بخش اول: کارل آر راجرز

ممکن است عجیب به نظر برسد که کسی مثل من، یک روان درمانگر، به مشکلات ارتباط علاقه مند باشد. اما، در حقیقت، تمام کار روان درمانی، رسیدگی به ناکامی در برقراری ارتباط است. در افرادی که از نظر احساسی ناسازگارند، ارتباط درونی خودشان نیز دچار مشکل است و در نتیجه، ارتباطشان با دیگران هم آسیب دیده است. به عبارتی دیگر، آرزوهای ناخودآگاه، سرکوب شده یا انکار شده آنها در نحوه برقراری ارتباطشان با دیگران انحرافاتی بوجود آورده است. بنابراین آنها، هم از روابط درون خودشان و هم از روابط با افراد دیگر رنج می برند.

 کارل آر راجرز این مقاله را هنگامی نوشت که استاد روانشناسی دانشگاه شیکاگو بود. او کتاب های بسیار زیادی تألیف کرده که در رأس آنها کتاب درمان با تمرکز بر مشتری ( هوفتون میفلین ۱۹۵۱) می باشد.اف جی روتلیسبرگر استاد روابط انسانی در آموزشگاه بیزینس هاروارد بود. او نویسنده کتاب انسان در سازمان ( نشریه دانشگاه هاروارد سال ۱۹۶۸) و کتاب ها و مقالات دیگری است. این مقاله در ابتدا در شماره آگوست-جولای سال ۱۹۵۲ در مجله  اچ بی آر چاپ شد.

هدف روان درمانی، کمک به فرد در دستیابی به یک رابطه خوب با خویش، از طریق یک رابطه خاص با یک درمانگر، یا یک ارتباط خوب در درون خودش است. هنگامی که شخص به این رابطه دست پیدا کند، می تواند به شکلی آزادانه تر و موثر تر با دیگران ارتباط برقرار کند. پس می توان گفت که  روان درمانی،  یعنی برقراری رابطه خوب با خود و با مردم. می توانیم این عبارت را به نحوی که معنی آن عوض نشود طور دیگری بیان کنیم. رابطه خوب یا رابطه آزادانه، در درون فرد یا میان افراد، همیشه یک کار درمان شناسانه است.

به واسطه تجربه ای که در مشاوره و روان درمانی داشته ام،  دریافته ام که یک مانع اصلی در راه ارتباط وجود دارد:  تمایل مردم به ارزیابی. خوشبختانه، همچنین کشف کرده ام که اگر افراد بتوانند یاد بگیرند که گوش کردن همراه با درک داشته باشند، در این صورت می توانند محرک ها و انگیزه های ارزیابی شان را  فرو نشانند و روابطشان با دیگران را تا حد زیادی بهبود بخشند.

    مانع: تمایل به ارزیابی

ما همگی دارای یک میل طبیعی به قضاوت کردن، ارزیابی کردن و تأیید یا عدم تأیید حرف های شخص دیگر داریم. فرض کنید یک نفر دارد در مورد همین چیزی که گفتم صحبت می کند و می گوید : “از حرف آن مرد خوشم نیامد”. شما چگونه پاسخ او را خواهید داد؟ تقریبا بی هیچ تغییری، پاسخ شما موافقت یا مخالفت با عقیده اظهار شده خواهد بود. “من هم خوشم نیامد. به نظرم افتضاح بود” یا اینکه می گویید: “به نظر من واقعاً خوب بود”. به عبارت دیگر، اولین عکس العمل شما، ارزیابی آن از نقطه نظر خودتان خواهد بود.

یا فرض کنید با کمی جانبداری این جمله را بگویم: ” به نظرم دموکرات ها این روزها دارند خیلی خوب عمل می کنند”. اولین عکس العمل شما چه خواهد بود؟ به احتمال زیاد، ارزیابی کردن خواهد بود. ممکن است موافقت یا مخالفت کنید، شاید پیش خودتان درباره من قضاوت هایی هم بکنید، مثلاً بگویید: “او باید یک لیبرال باشد” یا ” او طرز فکر بسته ای دارد.”

اگرچه ارزیابی کردن تقریباً در تمام مکالمات متداول است، این عکس العمل در مواقعی که احساسات و عواطف عمیقاً درگیر می شوند، تشدید می شود. پس  در یک رابطه، هر قدر احساسات قوی تر باشد، احتمال کمتری وجود دارد که یک عنصر متقابل در ارتباط شکل بگیرد. تنها دو ایده، دو احساس، یا دو قضاوت وجود خواهد داشت که در فضای روان شناسانه  هیچگاه به یکدیگر نمی رسند.

اگر تا کنون ناظر یک بحث داغ بوده باشید- بحثی که عواطف شما درگیر نبوده اند-  احتمالا به این فکر افتاده اید که   “در واقع آنها راجع به موضوع واحدی صحبت نمی کردند”. و از آنجا که آن یک بحث داغ بوده، احتمالا ًحق با شماست. هر کسی با یک چارچوب و منطق شخصی قضاوت یا ارزیابی می کرده است. در واقع هیچ چیزی به معنای واقعی ارتباط وجود نداشته است. و این تمایل و انگیزش برای ارزیابی هر عبارتِ با معنی و دارای احساس از نقطه نظر خودمان، همان چیزی است که مانع روابط بین افراد می شود.

    راه ارتباط: گوش دادن همراه با درک

با گوش دادن همراه با فهمیدن، می توانیم به یک ارتباط واقعی دست یابیم و از تمایل به ارزیابی کردن بپرهیزیم. این یعنی دیدن ایده و دیدگاه ابراز شده از نقطه نظر یک شخص دیگر، درک اینکه برای آن فرد چه حسی دارد و نیز دستیابی به چارچوب منطق آن فرد درباره موضوع مورد بحث.

این کار ممکن است بطور مضحکی ساده به نظر برسد، ولی اینگونه نیست. در واقع یک رویکرد بسیار محکم و قوی در روان درمانی است. تاثیرگذارترین شیوه ای است که ما برای اصلاح ساختار اساسی شخصیت یک فرد و بهبود بخشیدن روابط و ارتباط های او با دیگران پیدا کرده ایم. اگر من بتوانم به آنچه که یک شخص می تواند به من بگوید گوش دهم و واقعا درک کنم که چرا او از پدرش متنفر است، یا از شرکتش بیزار است یا از محافظه کاران نفرت دارد، یا اگر بتوانم پی به ماهیت ترس او از جنون یا از بمب های هسته ای ببرم، بهتر می توانم به او برای تغییر آن نفرت ها و ترس ها و ایجاد روابطی واقع بینانه و هماهنگ با مردم و موقعیت هایی که آن احساسات را برمی انگیزند، کمک کنم. ما اکنون با توجه به  تحقیقات، می دانیم که چنین درک تلقینی- درک همراه با فرد، و نه درباره فرد- بسیار تأثیر گذار است تا حدی که می تواند  تغییرات قابل توجهی را در شخصیت فرد بوجود آورد.

اگر تصور می کنید که خوب گوش می دهید، ولی با این وجود هرگز چنین نتایجی مشاهده نکرده اید، احتمالا گوش دادن شما از آن نوعی نیست که من توصیف می کنم. در اینجا یک راه برای امتحان کیفیت درک شما وجود دارد.  دفعه بعدی که با همسرتان، دوستتان، یا گروه کوچکی از دوستانتان وارد بحث شدید، برای یک لحظه بحث را متوقف کنید و این قاعده را پیشنهاد دهید: “قبل از اینکه هر شخص بخواهد شروع به صحبت کند، ابتدا باید افکار و احساسات نفر قبلی را به دقت بازگو کند تا آنجا که رضایت او را جلب نماید “.

متوجه هستید که این چه معنی دارد. قبل از بیان نقطه نظرات خود، ابتدا باید به چارچوب منطق فرد صحبت کننده دست یابید. آسان به نظر می رسد، اینطور نیست؟ اما اگر آن را امتحان کنید، متوجه خواهید شد که یکی از مشکل ترین کارهایی است که تا به حال سعی در انجام آن داشته اید. و حتی هنگامی که بتوانید این کار را انجام دهید، باید در تعابیر خود به دقت تجدید نظر کنید. اما در عین حال متوجه خواهید شد که احساسات در حال از هم پاشیدن است- تفاوت ها کاهش یافته و تفاوت های باقیمانده نیز، معقول و قابل درک است.

آیا می توانید تصور کنید که این نوع رویکرد در عرصه های وسیع تر چه کار می کند؟ چه می شود اگر در بحث بین کارگر و مدیر، کارگر، بدون اینکه لزوماً با نظرات مدیر موافقت کند، بتواند نقطه نظر مدیریت را به گونه ای بیان کند که مدیریت بتواند بپذیرد؛ و اگر مدیریت، بدون اینکه مواضع کارگر را تأیید کند، بتواند نظر او را به گونه ای که کارگر هم با  درست بودن آن موافق باشد، اظهار نماید؟ این به این معنی است که یک ارتباط واقعی ایجاد شده و قطعاً به راه حل های منطقی دست پیدا خواهند کرد.

پس چرا این رویکرد “گوش دادن” در مقیاس وسیع استفاده نمی شود؟ چند دلیل وجود دارد.

عدم شهامت

گوش دادن به همراه درک کردن، یعنی یک ریسک واقعی. اگر واقعاً فرد دیگری را با این شیوه درک کنید، اگر خواهان ورود به دنیای خصوصی وی هستید و می خواهید بببینید که زندگی از دید او چگونه است، و هیچ گونه تلاشی برای قضاوتهای ارزیابی کننده نکنید، در معرض ریسک تغییر خودتان هستید. در این صورت ممکن است شما چیزها را همانند او ببینید؛ و در نهایت بفهمید که او بر روی طرز رفتار و شخصیت شما تاثیر گذاشته است.

اکثر ما از انجام چنین ریسکی می ترسیم. پس در عوض، نمی توانیم گوش دهیم؛ ما خودمان را مجبور به ارزیابی می یابیم، زیرا گوش دادن بسیار خطرناک به نظر می رسد.

تشدید احساسات

در بحث های داغ، احساسات بسیار قوی هستند، بنابر این به ویژه بسیار سخت است که به چارچوب منطق شخص یا گروهی دیگر دست یابیم. با این وجود اگر قرار باشد ارتباطی صورت پذیرد، لازم است درست گوش داد.

یک راه حل، استفاده از یک شخص ثالث است، کسی که قادر باشد احساسات و ارزیابی های شخصی خود را کنار گذارد و به صحبتهای هر شخص یا گروه گوش فرا دهد و درک کند و سپس نظرات و دیدگاه هایی را که هرکدام دارند، تشریح نماید.

این راه حل در گروه های کوچکی که در آنها دیدگاه های متضاد یا خصومت آمیز وجود داشته، مؤثر بوده است. وقتی طرفین درگیر در بحث بفهمند که کسی آنها را درک کرده است، و اینکه که یک نفر می بیند که شرایط برای آنها چگونه است، عبارات به شکلی کمتر مبالغه آمیز و کمتر تدافعی در می آیند و دیگر لاز م نیست دیدگاه خود را ذکر کنند که ” حق صد در صد با من است، و شما صد در صد اشتباه می کنید”.

تأثیر گذاری چنین درک سازمان دهنده ای در گروه، باعث می شود که اعضای گروه به دیدن واقعیت عینی موقعیت نزدیک تر شوند. این امر سبب بهبود ارتباط، پذیرش بهتر یکدیگر، و بروز دیدگاه هایی مثبت تر که ماهیت حل مسأله بیشتری دارند، می شود. همچنین سبب کاهش حالت تدافعی، اظهارات مبالغه آمیز، و رفتارهای انتقادی و ارزیابی کننده می شود. رابطه ای دو جانبه شکل گرفته و برخی از انواع توافق به مراتب امکان پذیرتر شده است.

بزرگ بودن بیش از حد گروه

تا اینجا، روان درمانگران توانسته اند تنها گروه های کوچکی را بررسی کنند که رو در روی هم قرار گرفته اند تا تنش های مذهبی، نژادی، صنعتی- یا تنش های شخصی که در بسیاری از گروه های درمانی وجود دارند- برطرف کنند. اما در مورد تلاش برای دستیابی به درک متقابل در گروه های بزرگتری که مثلا از لحاظ جغرافیایی از هم دور هستند، یا گروه هایی که رو در روی هم مشغول صحبت اند اما نه برای خودشان، بلکه به عنوان نماینده افرادی دیگر چگونه است؟ صادقانه بگوییم، ما جواب را نمی دانیم. با اینحال، طبق دانش محدود ما، مراحلی وجود دارد که حتی گروه های بزرگ هم می توانند از این طریق سبب افزایش میزان گوش دادن ها با افراد و کاهش قضاوت کردن ها در باره آنها بشوند.

برای اینکه لحظه ای خیال پردازی کنیم، تصور کنید که یک گروه بین المللی با نمود درمان شناسی خاصی، به یکی از دو کشور درگیر در مخاصمه برود و بگوید “ما می خواهیم به درک صحیحی از دیدگاه ها و حتی مهمتر از آن، نقطه نظرات و احساس شما نسبت به کشور ‘ایکس’ برسیم. ما این دیدگاه ها و احساسات را در صورت لزوم خلاصه و خلاصه تر خواهیم کرد، تا جایی که قبول کنید توضیحات ما بیانگر شرایط به همان نحوی است که به نظر شما می رسد.”

آیا پس از اینکه آنها توصیفات در مورد این دو دیدگاه را بطور مبسوطی تعمیم دادند، تأثیر بسیار زیادی نخواهد داشت؟ این امر نوع درکی را که قبلاً توصیف کردم تضمین نمی کند، اما احتمال رسیدن به درک متقابل را دو چندان می کند. اگر دیدگاه افراد توسط یک شخص ثالث به دقت برای ما تشریح شود می توانیم احساس افرادی را که از ما متنفرند هر چه بیشتر درک کنیم تا نسبت به زمانی که آنها مشت های گره کرده خود را به سوی ما نشانه رفته اند.

 ثابت شده است که ارتباط از طریق یک واسطه که بدون هیچگونه ارزیابی گوش می دهد و درک می کند، حتی زمانی که احساسات بسیار قوی هستند، بسیار مؤثر است. این فرآیند می تواند توسط یک گروه آغاز شود، بدون اینکه منتظر آماده شدن گروه دیگر باشند. این فرآیند حتی می تواند توسط شخص سومی که بیطرف باشد بنیان نهاده شود، به این شرط که این شخص بتواند از طرف یکی از گروه ها یک کمک و همکاری حداقلی دریافت کند. میانجی می تواند به عدم صمیمیت ها، حرکات تدافعی مبالغه آمیز، دروغ ها، و “جبهه گیری های کاذب” که تقریباً باعث تمامی شکست ها در ارتباط می شوند، رسیدگی کند. این انحرافات تدافعی، هنگامی که افراد درمی یابند که مقصود شخص، درک کردن آنهاست و نه قضاوت درباره آنها، با سرعت حیرت آوری از بین می روند. و هنگامی که یکی از گروه ها شروع به کاهش دفاعیاتش بکند،  گروه دیگر معمولاً با مهربانی پاسخ داده ، و با یکدیگر شروع به کشف حقایق آن موقعیت می کنند.

به تدریج، ارتباط دو جانبه شکل می گیرد. این ارتباط منجر به شرایطی می شود که در آن من می بینم که مسئله از دید شما و همچنین از دید خود من چگونه است، و شما می بینید که آن مسئله از نظر من چگونه می تواند باشد، و نیز از نظر خود شما چگونه است. بنابراین، وقتی مسئله به دقت و بطور واقعی توصیف شود، بطور قطع منجر به حمله ای هوشمندانه می شود؛ و یا اگر بخشی از آن لاینحل باشد، این امر نیز به راحتی قابل پذیرش خواهد بود.

       بازنگری یک یادداشت

امروز با خواندن “موانع و راه های برقراری ارتباط”، دشوار است که درک کنیم وقتی این مقاله برای اولین بار منتشر شد، چه سر و صدایی بر پا کرد. اما در سال ۱۹۵۲، ایده های راجرز و روتلیزبرگر درباره اهمیت گوش دادن، به راستی ریشه ای و بنیادی بود. نه تنها پایه های قلمرو جدیدی را که خط قرمز اصول اخلاقی بود مستحکم کردند- در واقع همان ایده که احساسات افراد مهم هستند- بلکه همچنین تقدس و حرمت روابط سلسله مراتبی را با طرح این مطلب که مدیران باید به افکار و احساسات کارکنانشان توجه جدی کنند، به چالش کشیدند.

با اینحال، امروزه این بینش ها آن قدر اساسی هستند که بدیهی باشند، و این امر نشان دهنده این است که ایده های آنها تا چه حد تاثیر داشته و ارتباط مدیریت تا کجا پیش رفته است. آیا این مقدار تاثیر داشته؟ مدیران معاصر درک بهتری از این مطلب دارند که گوش کردن چقدر برای یک رابطه خوب مهم است. با این حال، هنوز اکثر آنها برای عملی کردن این درس سختی های زیادی دارند. یک دلیل می تواند پیچیدگی خود آنها باشد: درس های آسان به راحتی فراموش می شوند. دلیل دیگر، می تواند این باشد که این درس ها به هیچ عنوان آسان نیستند، انجام آن چیزی که مولف ۴۰ سال پیش به ما گفته است، سخت تر از آن چیزی است که به نظر می آید، و این در واقع تنها نیمی از داستان است. فایده چاپ مجدد “آر اند آر”  این است که هم باعث می شود ما بینشهای مناسبی را که به راستی قدرتمند هم هستند به خودمان یادآوری کنیم و هم اینکه از نقاط قوت ۴۰ سال بعد دریابیم که آر اند آر چه چیزی را نادیده گرفته است.

آنچه که امروزه در کسب و کار  حرف اول را می زند، سه بینش است که در واقع از مرزهای اجتماعی و متعارف فراتر رفته اند: آنها موانع و راه های برقراری ارتباط هستند که همان طور که نویسندگان نشان دادند می توانند میان دو ملت یا بین دو فرد واقع شوند. این بینش ها تا امروز باقی مانده اند، چرا که حقایقی اساسی درباره تعامل انسانها هستند.

اصلی ترین مانع برای یک ارتباط موثر، تمایل به ارزیابی آن چیزی است که طرف مقابل می گوید و بنابر این سبب سوء تفاهم، یا در واقع ” نشنیدن” می شود. سناریوی بیل و اسمیت، که به روشنی این فرآیند را توضیح می دهد، امروز هم درست است، چرا که چنین وقفه های ارتباطی همچنان بطور دائم اتفاق می افتد. در حقیقت، در محیط کسب و کار  پیچیده تر امروز -که جای بحث دارد- احتمال وقوع آنها بیشتر است.

برای مثال، تنوع بیشتر در نیروی کار، به دشوار شدن ارتباط می انجامد، چرا که برقراری زبان مشترک افکار و تجربیات مشابه، سخت بوجود می آید. به راستی، اگر در سال ۱۹۵۲ روتلیزبرگر فکر می کرد که این “فوق العاده” است که دو نفر بتوانند با وجود “تفاوت در پیشینه، تجربه ها و انگیزه هایشان با هم ارتباط برقرار کنند”، قطعا در دنیای امروز، این را یک معجزه می دانست.

بررسی گرایش طبیعی هرکس به قضاوت کردن، منجر به درک بهتری از شخصی که دارید با او معاشرت می کنید، می شود. البته، تنوع بیشتر همچنین باعث می شود گوش دادن منضبط اهمیت بیشتری پیدا کند – چرا که پتانسیل سوء تفاهم در این مواقع بیشتر است. بنابر این، این راه ارتباطی از همیشه حیاتی تر است. یک مدیر، با به تعویق انداختن فرض ها و قضاوت ها می تواند به اصل احساسات کارمند خود پی ببرد، احساساتی که بهترین علامت برای فهمیدن منظور اصلی کارمند در مقایسه با صرفاً گفتار او هستند.

درک بهتر از نقطه نظرات شخص دیگر، به نوبه خود به شما کمک می کند معاشرت بهتری داشته باشید. ارتباط موثر شامل دو بخش مساوی یعنی گوش کردن و صحبت کردن است؛ که شفافیت هر کدام بستگی به شفافیت دیگری دارد.  یک مدیر با داشتن تصویر واضح تر از شخصی که دارد با او صحبت می کند،  می تواند خود را هر چه دقیق تر ابراز کند.

این بینش ها انگیزه بسیاری از اقدامات پیشرو بوده اند- برای مثال، تلاش های صنفی در جهت اختیار دادن به کارکنان. هنگامی که یک مدیر خود را راغب به شنیدن صحبت های کارمند خود نشان دهد، احتمال بیشتری وجود دارد که آن فرد بیشتر به مدیر اعتماد کرده در نتیجه صادقانه صحبت کند. و با تشویق کارکنان به صریح سخن گفتن، بدون ترس از تلافی، اعتماد به نفسشان بالا می رود، زیرا می بینند که سازمان برای آنچه که می گوید ارزش قائل است. و از همه اینها مهمتر، مدیر به یک منبع اطلاعاتی حیاتی متصل می ماند _ خطوط مقدم.

یا اینکه تکنیک “گوش دادن فعال” را  که در دهه ۱۹۷۰ بوجود آمد و هنوز هم به شکلی گسترده در بسیاری از برنامه های تربیت مدیر و فروش مورد استفاده قرار می گیرد، در نظر بگیرید. برای مثال یک فروشنده که تکنیک گوش دادن فعال را به کار می برد، در مورد آنچه مشتری می گوید قضاوت نمی کند، و با بازگویی سخنان او به نحوی دیگر، اطمینان می یابد که به راستی متوجه نقطه نظرات مشتری شده است. سود این کار دو چیز است. اول اینکه این فرآیند، این احتمال را که فروشنده تعصبات خود را در مورد کالا به نیاز مشتری تحمیل کند، به حداقل می رساند. دوم این که، مشتری، احساس می کند که به او گوش کرده و او را درک  کرده اند.

 نکنه آخر اینکه، به هر حال آر اند آر نسبت به گوش دادن بدون قضاوت بیش از اندازه خوش بین بودند. محققانی که در این زمینه کار می کنند، و به خاطر اهمیت قضیه، مدیرانی که در تلاشند که این درس ها را به کار گیرند، حالا می فهمند که نویسندگان آن مقاله تا چه اندازه خوشبین بوده اند. اول، یک فرض اساسی اما ناگفته این است که درک کردن مساوی است با حل کردن، اما این گونه نیست. گرچه درک کردن می تواند فرآیند مذاکره را بهبود بخشد_ مثل تحقیقات متعددی که ریچارد والتون در مورد روابط کاری با راجر فیشر در مذاکرات بین المللی، انجام داد که این مساله را نشان داده اند_  نمی تواند به خودی خود تضاد را برطرف کند.

دوم، فرآیند ایجاد اعتماد، مثل آن چیزی که آر اند آر به آن اشاره داشته اند، یک بعدی نیست. جونز احتمالا قادر نخواهد بود اعتماد بیل را صرفاً با نشان دادن تعهد به گوش دادن بدون قضاوت جلب کند. بیل برای تصمیم گیری در این مورد که آیا می تواند با جونز راحت صحبت کند یا خیر بسیاری از جنبه های دیگر رفتار و شخصیت او را ارزیابی می کند: انگیزه های او، مصلحت وی، ثبات رفتارش، و حتی صلاحیت مدیریتی او. تنها وقتی که این ارزیابی مثبت باشند،  بیل می تواند صادقانه به پا پیش گذاشتن جونز پاسخ دهد. بنابراین، این یک قانون است که برای ایجاد آن نوع از اعتماد که لازمه یک رابطه صادقانه است، یک حداقل اطمینانی، وجود داشته باشد. به خصوص در جایی که بین دو طرف از نظر برتری تعادل وجود نداشته باشد که منجر به ایجاد عدم اعتماد در ابتدا می شود. ( این نیرو به دو شکل کار می کند: کارمند ممکن است به دلیل ترس از انتقام مدیر نسبت به او بدگمان باشد، و اما مدیر ممکن است  به دلیل ترس از اینکه کارمندش تنها آن چیزی را بگوید که خوشایند وی باشد، نسبت به او بدگمان باشد).

در نهایت اینکه، امروزه مدیران با موانع ارتباطی بیشتری نسبت به آنچه آر اند آر پیش بینی کرده اند، مواجه اند. یکی از این موانع، فشار زمان است. گوش دادن با دقت، زمان می برد، و مدیران، وقت زیادی برای صرف کرن در این راه ندارند. بویژه مخصوصاً در فرهنگ کسب و کار امروزی، که تأکید بر سرعت است، (ایمیل های شبانه، رایانه های پر سرعت تر، رقابت های مبتنی بر زمان)، مدیرانی که از قبل تحت فشار هستند، ممکن است توجه چندانی به هنر ارتباطی آهسته تر یعنی ارتباط تک به تک نکنند.

مانع دیگر در این دوران ادغام، مالکیت و طبقه بندی زدایی، عدم امنیت و ترسی است که این کارها ایجاد می کند. به هنگام کوچک کردن اندازه کار و در فصل کم کاری، تمام بیل ها و جونز های این دنیا دلیل خوبی برای راحت صحبت نکردن دارند، به خصوص وقتی که مردم معتقدند که احساسات یا عقاید واقعی آنها ممکن است منجر به اخراج آن ها شود.

با این وجود، این محدودیت ها کاملاً توضیح نمی دهند که چرا چهل سال بعد، یک فروشنده با گوش دادن فعال می تواند مشتری ها را جذب کند، اما یک مدیر نمی تواند کمترین ایده ای راجع به اینکه چه چیزی کارکنان او را آزرده می کند، داشته باشد. دلیل این امر این است که مدیران هنوز با مانع به مراتب مهمتری رو به رو هستند، چیزی که من آن را تضاد مدیریتی می نامم: در حالی که بسیار اهمیت دارد که مدیران بتوانند بدون قضاوت گوش کنند، ( برای دانستن نقطه نظر دیگران و دریافت اطلاعات صحیح)، ماهیت مدیریت این است که درست بر خلاف این عمل کنند_ یعنی قضاوت کنند. از مدیران خواسته می شود که به طور روزانه، خطوط تولید، بازارها، ارقام، و البته مردم را ارزیابی کنند. و به نوبه خود مدیران هم بر اساس این که چه طور این کار را انجام می دهند ارزیابی می شوند. بنابر این، خطر اینجاست که این تعصب به قضاوت کردن، تمایل یک مدیر به گوش دادن با دقت را از بین می برد و به این ترتیب توانایی وی برای قضاوت دقیق در مورد کسب و کار و مردم را از بین می برد.

ممکن است مدیران وسوسه شوند که این تضاد را به طریقی حل کنند. و دلایل خوبی هم برای این کار دارند: در تعالیم آنها به ندرت این دو طرز فکر با هم تطبیق پیدا می کنند. مدارس کسب و کار، اکثرا همچنان گوش دادن همراه با قضاوت را تقویت می کنند؛ آن ها به دانش آموزان یاد می دهند که هنگام امتیاز دادن، از مواضع خودشان در برابر دیگران دفاع کنند. و آن متخصصان رفتاری که تمرکزشان بر گوش دادن بدون قضاوت است،  تمایل دارند که تقریباً فقط بر اهمیت انتقال فکر متمرکز شوند. اما چنانچه در طی۴۰ سال گذشته یک چیز روشن شده باشد، این است که مدیران باید ظرفیت انجام هر دو را داشته باشند. آنها باید تشخیص دهند که برای قضاوت کردن، باید قضاوت را به تعویق انداخت.

 “جان جی گابارو” استاد بنیان گذار مدیریت منابع انسانی در آموزشگاه بیزینس هاروارد است. او مولف و دستیار نویسنده پنج کتاب، شامل “رفتار بین فردی” به همراه آنتونی جی آتوس ( انتشارات دانشگاه هاروارد ۱۹۸۷)  و “محرک های پذیرفتن مسوولیت” (پرنتیس هال ۱۹۷۸) که برنده جایزه مدیریت سال ۱۹۸۸ شد، می باشد.

    بخش دوم: اف جی روتلیزبرگر

هنگامی که به بسیاری از موانع ارتباط فردی می اندیشیم، به خصوص آنهایی که به سبب تفاوت در پیشینه، تجربه، و انگیره بوجود می آیند، اینکه دو نفر بتوانند یکدیگر را درک کنند، فوق العاده به نظر می رسد. ظاهراً پتانسیل مشکلات، بخصوص در شرایطی که روابط تحت امر رئیس باشد، تشدید می شود. وقتی که مردم موارد مشابه را نمی بینند و ارزش ها در نظر آنها یکسان نیست، برقراری ارتباط چگونه امکان پذیر است؟

در مورد این سوال، دو نوع مکتب فکری وجود دارد. یک مکتب فرض می کند که رابطه بین الف و ب، وقتی که ب آنچه را که الف مجبور است بگوید، به عنوان مطالبی درست و معتبر نپذیرد، برقرار نمی شود و هدف ارتباط این است که ب با نظرات ایده ها، واقعیت ها و یا اطلاعات الف موافق باشد.

مکتب فکری دیگر، کاملا متفاوت است. در این مکتب فرض شده است که وقتی که ب از ترس اینکه الف صحبتهای او را نپذیرد،  برای بیان احساساتش به الف احساس آزادی نمی کند و به این ترتیب ارتباط برقرار نمی شود. برقراری ارتباط هنگامی آسان تر است که الف یا ب یا هر دو راغب به بیان و پذیرش تفاوت ها باشند.

برای تشریح این مطلب، تصور کنید که بیل، یک کارمند است و به دفتر کار رئیسش رفته است. رئیس می گوید ‘ بیل، به نظرم این بهترین شیوه انجام وظایف تو است.’  و بیل می گوید ‘اوه، بله؟’

طبق اولین مکتب فکری، این جواب، نشانه ای از یک ارتباط ضعیف است. بیل بهترین شیوه انجام کارش را نمی داند. بنابر این برای بهبود ارتباط، وظیفه رئیس است که به بیل توضیح دهد که چرا روش رئیس، و نه روش بیل، بهترین راه است.

از دید دومین مکتب فکری، جواب بیل نامشخص است، نه نشانه یک ارتباط خوب است، نه نشانه یک ارتباط بد. اما رئیس این فرصت را دارد که بفهمد منظور بیل چیست. بیایید فرض کنیم این کاری است که او تصمیم دارد انجام دهد. بنابر این، او سعی می کند بیل را وادارد که بیشتر درباره شغلش صحبت کند.

رئیسی را که نماینده مکتب فکری اول است ‘اسمیت’ و رئیس متعهد به مکتب فکری دوم را ‘جونز’ خواهیم نامید. با فرض موقعیت های یکسان، هر یک به شیوه ای متفاوت رفتار می کنند. اسمیت، توضیح دادن را انتخاب می کند؛ جونز می خواهد گوش کند. بر اساس تجربه من، جونز نسبت به اسمیت به کارهای خود بهتر پاسخ می دهد، زیرا جونز درباره آنچه که بین او و بیل اتفاق می افتد ارزیابی بهتری انجام نسبت به اسمیت می دهد.

“اوه بله؟”

اسمیت فرض می کند که هنگامی که بیل می گوید ‘اوه بله؟’، منظور وی را درک می کند، بنابر این نیازی نیست که آن را کشف کند. اسمیت یقین دارد که بیل نمی داند چرا این بهترین شیوه برای انجام کارش است، پس اسمیت باید به او بگوید.

در این فرآیند، فرض می کنیم که اسمیت منطقی، شفاف و روشن است. او به خوبی واقعیت و شواهد خود را ارائه می کند. اما، افسوس، بیل باز هم قانع نمی شود. اسمیت چه کار می کند؟ با عمل کردن طبق این فرض که آنچه دارد بین او و بیل اتفاق می افتد اساساً منطقی است، اسمیت می تواند تنها یکی از این دو نتیجه گیری را بکند: یا ۱) او به اندازه کافی واضح صحبت نکرده است، یا ۲) بیل احمق تر از آن است که صحبت های او را درک کند. بنابر این یا باید منظورش را در قالب کلماتی با هجاهای هر چه کمتر ادا کند، یا اینکه از ادامه کار منصرف شود. اسمیت تمایلی به رها کردن کار ندارد، پس به توضیحات خود ادامه می دهد چه اتفاقی می افتد؟

هر چه بیشتر اسمیت نتواند بیل را متوجه منظور خود کند، نا امید تر و احساساتی تر شده – و توانایی اش در استدلال منطقی هر چه بیشتر کاهش می یابد. از آنجا که اسمیت خود را جوانی معقول و منطقی می داند، پذیرش این امر برایش دشوار است. برای او آسان تر است که بیل را فردی بی مشارکت یا احمق بداند. این احساس بر آنچه که اسمیت می گوید و انجام می دهد تاثیر می گذارد.

تحت چنین فشارهایی، اسمیت، بیل را هرچه بیشتر و بیشتر بر اساس ارزش های خودش ارزیابی می کند و منجر به این می شود که با وی همچون چیزی بی اهمیت رفتار کند، به خصوص منحصر به فرد بودن و متفاوت بودن بیل را نادیده می گیرد. او به گونه ای با بیل رفتار می کند که انگار ظرفیت اندکی در خود-مدیریتی دارد.

بگذارید واضح صحبت کنیم. اسمیت نمی بیند که دارد این کارها را انجام می دهد. هنگامی که او با تب و تاب پشت پاکت نامه خطوط هیروگلیف حک می کند (خود را به هر دری می زند-م) و تلاش می کند که برای بیل توضیح دهد که چرا این بهترین شیوه انجام کارش است، سعی دارد مفید باشد. او فردی خوش نیت است و می خواهد بیل را در راه درست قرار دهد. اسمیت خود و رفتارش را اینگونه می بیند. ولی بنا به همین دلایل است که سخن بیل، ‘ اوه بله؟’ ، اسمیت را آزار می دهد.

نظر اسمیت این است “چقدر یک فرد می تواند کند ذهن باشد؟” و متاسفانه بیل این نظر را بیشتر از نیت خیرخواهانه اسمیت درک می کند. بیل احساس می کند که منظورش را به درستی نفهمیده اند. او اسمیت را فردی خوش نیت که قصد کمک دارد نخواهد دید. بلکه او را خطری برای عزت نفس و کمال شخصی خود می پندارد. در مقابل این تهدید، بیل احساس می کند که لازم است به هر قیمتی از خودش دفاع کند. پس در حالی که به اندازه اسمیت نمی تواند منطقی صحبت کند، این نیاز خود را با گفتن مجدد “اوه، بله؟” اظهار می دارد.

اجازه دهید این صحنه غم انگیز بین اسمیت و بیل را ،که می ترسم در نهایت به ترک اتاق توسط بیل با اوقات تلخی، یا بیرون شدن او از دفتر کار اسمیت منجر شود، کنار  بگذاریم. بیایید برای لحظه ای نزد جونز برگردیم و ببینیم که او در مقابل بیل چگونه عمل می کند.

به یاد آورید جونز، فرض مسلم نمی داند که منظور بیل از گفتن ‘اوه، بله؟’ را می داند. پس او باید این معنی را دریابد. علاوه بر این، او فرض می کند هنگامی که بیل این عبارت را گفت، تمام احساسات و کلمات خود را بیرون نریخته است. ممکن است منظور بیل از این جمله، تنها یک چیز نبوده باشد، بلکه چیزهای مختلفی بوده. پس جونز تصمیم می گیرد که گوش دهد.

در این فرآیند، جونز غرق در این سراب واهی نیست که آنچه که اتفاق خواهد افتاد یک تبادل منطقی ناب خواهد بود. بلکه او فرض می کند که آنچه که اتفاق می افتد اساساً تبادل احساسات خواهد بود. بنابر این او نمی تواند احساسات بیل، تأثیری که احساسات بیل بر او می گذارد، یا تأثیر احساسات خودش بر روی بیل را نادیده بگیرد. به عبارت دیگر، نمی تواند ارتباط خودش با بیل را نادیده انگارد؛ نمی تواند تصور کند که این هیچ تغییری در آنچه که بیل خواهد شنید یا خواهد پذیرفت، ایجاد نمی کند.

وقتی بیل می گوید “اوه بله” اسمیت  می شنود “هوم؟” و شروع می کند به شرح دادن …

بنابر این، جونز به تمام چیزهایی که اسمیت نادیده گرفته بود، توجه جدی خواهد نمود. او خود را مخاطب احساسات بیل، احساسات خودش و نیز تعامل بین خود و بیل، قرار خواهد داد.

بنابر این جونز می فهمد که با چنین اظهار نظری ” بیل، به نظرم این بهترین شیوه ای است که می توانی کارت را انجام دهی”، احساسات بیل را برخواهد آشفت. پس به جای اینکه سعی کند بیل را وادارد که منظور او را درک کند، تصمیم می گیرد تا خودش تلاش کند منظور بیل را بفهمد. او این کار را با تشویق بیل به صحبت کردن انجام می دهد. به جای اینکه به بیل بگوید که او باید چگونه احساس کند یا فکر کند، سوال هایی از این دست را از بیل می پرسد “تو این طور حس می کنی؟”، “از دید تو این گونه است؟’ ، ” فرض تو این است؟” به جای اینکه با نامربوط، بی اعتبار، بی نتیجه و غلط پنداشتن ارزیابی های بیل، آن ها را نادیده انگارد، تلاش می کند تا بفهمد که بیل  واقعیت را چگونه حس می کند، دریافت می کند، و تصور می کند که چگونه باید باشد. هنگامی که بیل شروع به صحبت می کند، کنجکاوی جونز با این فرآیند برانگیخته می شود.

نظر جونز اینگونه می شود “بیل چندان کند ذهن نیست؛ او واقعاً مرد جالبی است”. و این چیزی است که بیل می شنود. بنابر این بیل احساس می کند که او را درک کرده  و به عنوان یک شخص پذیرفته اند. حالت تدافعی اش کمتر می شود. برای کاوش و باز آزمایی مشاهدات، احساسات، و تصوراتش، در چارچوب ذهنی بهتری قرار می گیرد. بیل حس می کند که برای اظهار موارد مود اختلافش آزاد است. در این فرآیند، او جونز را به عنوان منبع کمک می بیند و حس می کند که جونز به ظرفیت او برای خود-مدیریتی احترام گذاشته است. این احساسات مثبت نسبت به جونز، بیل را بیشتر آماده گفتن این جمله می کند: “خوب، جونز، من کاملاً با تو درباره اینکه این بهترین راه انجام کار من است موافق نیستم، اما به تو می گویم که چه کار خواهم کرد. چند روزی آن را به این روش انجام می دهم و بعد به تو می گویم که چه فکر می کنم”.

تصدیق می کنم که دو جهت گیری من، در عمل به سادگی آنچه که بر روی کاغذ آورده ام نیست. در اولین مرحله، راه های بسیار دیگری برای پاسخ دادن بیل به اسمیت وجود داشت. او حتی ممکن بود بگوید: “باشه رئیس، موافقم که راه حل تو برای انجام کارم بهتر است” .اما اسمیت ممکن است همچنان نفهمیده باشد که بیل هنگام ادای این عبارت چه احساسی داشته و آیا واقعاً می خواهد کارش را به روش متفاوتی انجام دهد. به علاوه، بیل می توانست به نحوی دیگر پاسخ جونز را بدهد. علیرغم نظر جونز ممکن بود بیل همچنان نسبت به بیان آزادانه نظرات خود برای رئیسش بی میل باشد.

با این وجود، این مثال ها چیزی عینی و واقعی به من داد که بر اساس آن بتوانم نتیجه گیری های کلی زیر را انجام دهم:

۱-     اسمیت بیانگر یک الگوی بسیار رایج از سوء تفاهم است. سوء تفاهم، به این دلیل به وجود نمی آید که اسمیت به اندازه کافی در بیان خودش شفاف نیست. بلکه به دلیل این است که اسمیت آنچه را که هنگام گفتگوی دو نفر با یکدیگر روی می دهد اشتباه برداشت می کند.

۲-    سوء تفاهم اسمیت در مورد فرآیند ارتباط شخصی بر پایه یک فرض رایج است : الف) آنچه که رخ می دهد، منطقی است. ب) کلمات جدا از اینکه افراد آنها را می گویند، به خودی خود دارای معنی هستند. و ج) هدف از تعامل، این است که بیل بتواند مسایل را از دید اسمیت نگاه کند.

۳-    این فرضیات سلسله ای از مشاهدات و احساسات منفی را نشان می دهند که مانع ارتباط است. اسمیت با نادیده گرفتن احساسات بیل و منطقی پنداشتن احساسات خود، به رابطه اش با بیل به عنوان یک عامل تعیین کننده مهم در ارتباط بین خود و او، بی توجهی کرده است. در نتیجه بیل دیدگاه اسمیت را شفاف تر از مضمون منطقی کلمات او می شنود. بیل احساس می کند که منحصر به فرد بودن او انکار شده است. از آنجا که تمامیت شخصیت او به خطر افتاده است، حالت تدافعی و پرخاشگر به خود می گیرد. و این اسمیت را ناامید می کند. او بیل را فردی نادان می بیند، بنابر این چیزهایی می گوید و کارهایی می کند که همچنان بیل را در حالتی تدافعی تر نگه می دارد.

۴-    جونز مجموعه متفاوتی از فرضیات را در نظر می گیرد: الف) آنچه که بین او و بیل اتفاق می افتد، تعامل احساسات است. ب)  بیل- و نه کلماتش به خودی خود- معنی دارد و ج) هدف از تعامل، این است که به بیل شانس ابراز خودش را بدهیم.

۵-    به دلیل این فرضیات، یک سلسله عکس العمل روان شناسانه از تقویت احساسات و ادراکاتی که ارتباط بین بیل و جونز را آسان می کند، وجود دارد. وقتی که جونز از منظر بیل، به احساسات و ادراکات او می پردازد، بیل احساس می کند که به عنوان یک شخص او را درک کرده و پذیرفته اند؛ برای بیان تفاوت هایش احساس آزادی می کند. بیل، جونز را به عنوان منبع کمک می بیند؛ جونز بیل را فردی جالب می یابد. بیل به نوبه خود بیشتر همکاری می کند.

اگر به درستی این الگوهای بسیار رایج تعامل فردی را شناسایی کرده باشم، بنابر این می توانیم به چند فرضیه جالب اشاره کنیم:

– روش جونز بهتر از روش اسمیت است، نه بخاطر اینکه یک روش جادویی است، بلکه چون او نقشه بهتری از فرآیند ارتباط شخصی دارد.

_ با اینحال روش جونز، صرفا یک تمرین فکری نیست. این روش بستگی به ظرفیت جونز و میل او برای دیدن و پذیرفتن نقطه نظراتی که با نظر او متفاوت است و به کار گیری عملی این جهت گیری در یک ارتباط رو در رو دارد. این یک دستاورد احساسی و فکری است و تا حدی بستگی به آگاهی جونز از خودش و تا حدی نیز به بکار گیری یک مهارت دارد.

_ اگرچه دانشگاه ها تلاش می کنند تا به دانشجویان بیاموزند که نقطه نظرات متفاوت با نظر خود را، حداقل از نظر فکری، درک کنند، کار کمی برای کمک به دانشجویان برای به کار بردن این درک فکری در روابط ساده رو در رو شده است. به دانشجویان یاد داده شده تا منطقی و شفاف باشند – اما هیچکس به آنها کمک نمی کند که با مهارت گوش کردن را بیاموزند. در نتیجه دنیای تحصیل کرده ما شامل اسمیت های بسیار و جونزهای کمی است.

 بزرگترین مانع بین دو نفر، ناتوانی آنها در گوش دادن هوشمندانه، با درک و با مهارت به یکدیگر است. این فقدان در دنیای مدرن، گسترده و ترسناک است. ما باید تلاش بیشتری کنیم تا افراد را برای ارتباط مؤثر آموزش دهیم- یعنی اساساً به آنها بیاموزیم که چگونه گوش دهند.

برگرفته از:

  • Harvard Business Review

*کلیه حقوق برای مجله سندباد محفوظ می باشد*