موانع و راه هاي برقراري ارتباط

0
34

بخش اول: کارل آر راجرز

ممکن است عجيب به نظر برسد که کسي مثل من، يک روان درمانگر، به مشکلات ارتباط علاقه مند باشد. اما، در حقيقت، تمام كار روان درماني، رسيدگي به ناكامي در برقراري ارتباط است. در افرادي كه از نظر احساسي ناسازگارند، ارتباط دروني خودشان نيز دچار مشكل است و در نتيجه، ارتباطشان با ديگران هم آسيب ديده است. به عبارتي ديگر، آرزوهاي ناخودآگاه، سرکوب شده يا انکار شده آنها در نحوه برقراري ارتباطشان با ديگران انحرافاتي بوجود آورده است. بنابراين آنها، هم از روابط درون خودشان و هم از روابط با افراد ديگر رنج مي برند.

 کارل آر راجرز اين مقاله را هنگامي نوشت که استاد روانشناسي دانشگاه شيکاگو بود. او کتاب هاي بسيار زيادي تأليف كرده كه در رأس آنها كتاب درمان با تمركز بر مشتري ( هوفتون ميفلين 1951) مي باشد.اف جي روتليسبرگر استاد روابط انساني در آموزشگاه بيزينس هاروارد بود. او نويسنده كتاب انسان در سازمان ( نشريه دانشگاه هاروارد سال 1968) و کتاب ها و مقالات ديگري است. اين مقاله در ابتدا در شماره آگوست-جولاي سال 1952 در مجله  اچ بي آر چاپ شد.

هدف روان درماني، کمک به فرد در دستيابي به يک رابطه خوب با خويش، از طريق يک رابطه خاص با يك درمانگر، يا يك ارتباط خوب در درون خودش است. هنگامي که شخص به اين رابطه دست پيدا كند، مي تواند به شکلي آزادانه تر و موثر تر با ديگران ارتباط برقرار کند. پس مي توان گفت که  روان درماني،  يعني برقراري رابطه خوب با خود و با مردم. مي توانيم اين عبارت را به نحوي كه معني آن عوض نشود طور ديگري بيان كنيم. رابطه خوب يا رابطه آزادانه، در درون فرد يا ميان افراد، هميشه يك كار درمان شناسانه است.

به واسطه تجربه اي كه در مشاوره و روان درماني داشته ام،  دريافته ام که يک مانع اصلي در راه ارتباط وجود دارد:  تمايل مردم به ارزيابي. خوشبختانه، همچنين کشف کرده ام که اگر افراد بتوانند ياد بگيرند كه گوش كردن همراه با درك داشته باشند، در اين صورت مي توانند محرك ها و انگيزه هاي ارزيابي شان را  فرو نشانند و روابطشان با ديگران را تا حد زيادي بهبود بخشند.

    مانع: تمايل به ارزيابي

ما همگي داراي يک ميل طبيعي به قضاوت کردن، ارزيابي کردن و تأييد يا عدم تأييد حرف هاي شخص ديگر داريم. فرض كنيد يک نفر دارد در مورد همين چيزي که گفتم صحبت مي كند و مي گويد : “از حرف آن مرد خوشم نيامد”. شما چگونه پاسخ او را خواهيد داد؟ تقريبا بي هيچ تغييري، پاسخ شما موافقت يا مخالفت با عقيده اظهار شده خواهد بود. “من هم خوشم نيامد. به نظرم افتضاح بود” يا اينکه مي گوييد: “به نظر من واقعاً خوب بود”. به عبارت ديگر، اولين عکس العمل شما، ارزيابي آن از نقطه نظر خودتان خواهد بود.

يا فرض کنيد با كمي جانبداري اين جمله را بگويم: ” به نظرم دموکرات ها اين روزها دارند خيلي خوب عمل مي كنند”. اولين عکس العمل شما چه خواهد بود؟ به احتمال زياد، ارزيابي کردن خواهد بود. ممکن است موافقت يا مخالفت كنيد، شايد پيش خودتان درباره من قضاوت هايي هم بکنيد، مثلاً بگوييد: “او بايد يک ليبرال باشد” يا ” او طرز فکر بسته اي دارد.”

اگرچه ارزيابي کردن تقريباً در تمام مکالمات متداول است، اين عکس العمل در مواقعي که احساسات و عواطف عميقاً درگير مي شوند، تشديد مي شود. پس  در يک رابطه، هر قدر احساسات قوي تر باشد، احتمال كمتري وجود دارد كه يک عنصر متقابل در ارتباط شكل بگيرد. تنها دو ايده، دو احساس، يا دو قضاوت وجود خواهد داشت که در فضاي روان شناسانه  هيچگاه به يکديگر نمي رسند.

اگر تا کنون ناظر يک بحث داغ بوده باشيد- بحثي که عواطف شما درگير نبوده اند-  احتمالا به اين فکر افتاده ايد که   “در واقع آنها راجع به موضوع واحدي صحبت نمي کردند”. و از آنجا که آن يک بحث داغ بوده، احتمالا ًحق با شماست. هر کسي با يک چارچوب و منطق شخصي قضاوت يا ارزيابي مي كرده است. در واقع هيچ چيزي به معناي واقعي ارتباط وجود نداشته است. و اين تمايل و انگيزش براي ارزيابي هر عبارتِ با معني و داراي احساس از نقطه نظر خودمان، همان چيزي است که مانع روابط بين افراد مي شود.

    راه ارتباط: گوش دادن همراه با درك

با گوش دادن همراه با فهميدن، مي توانيم به يک ارتباط واقعي دست يابيم و از تمايل به ارزيابي کردن بپرهيزيم. اين يعني ديدن ايده و ديدگاه ابراز شده از نقطه نظر يک شخص ديگر، درک اينکه براي آن فرد چه حسي دارد و نيز دستيابي به چارچوب منطق آن فرد درباره موضوع مورد بحث.

اين كار ممکن است بطور مضحكي ساده به نظر برسد، ولي اينگونه نيست. در واقع يک رويکرد بسيار محكم و قوي در روان درماني است. تاثيرگذارترين شيوه اي است که ما براي اصلاح ساختار اساسي شخصيت يک فرد و بهبود بخشيدن روابط و ارتباط هاي او با ديگران پيدا کرده ايم. اگر من بتوانم به آنچه که يک شخص مي تواند به من بگويد گوش دهم و واقعا درک کنم که چرا او از پدرش متنفر است، يا از شرکتش بيزار است يا از محافظه کاران نفرت دارد، يا اگر بتوانم پي به ماهيت ترس او از جنون يا از بمب هاي هسته اي ببرم، بهتر مي توانم به او براي تغيير آن نفرت ها و ترس ها و ايجاد روابطي واقع بينانه و هماهنگ با مردم و موقعيت هايي که آن احساسات را برمي انگيزند، کمک کنم. ما اکنون با توجه به  تحقيقات، مي دانيم که چنين درک تلقيني- درک همراه با فرد، و نه درباره فرد- بسيار تأثير گذار است تا حدي که مي تواند  تغييرات قابل توجهي را در شخصيت فرد بوجود آورد.

اگر تصور مي کنيد که خوب گوش مي دهيد، ولي با اين وجود هرگز چنين نتايجي مشاهده نكرده ايد، احتمالا گوش دادن شما از آن نوعي نيست كه من توصيف مي کنم. در اينجا يک راه براي امتحان کيفيت درک شما وجود دارد.  دفعه بعدي که با همسرتان، دوستتان، يا گروه کوچکي از دوستانتان وارد بحث شديد، براي يک لحظه بحث را متوقف کنيد و اين قاعده را پيشنهاد دهيد: “قبل از اينکه هر شخص بخواهد شروع به صحبت کند، ابتدا بايد افکار و احساسات نفر قبلي را به دقت بازگو کند تا آنجا كه رضايت او را جلب نمايد “.

متوجه هستيد که اين چه معني دارد. قبل از بيان نقطه نظرات خود، ابتدا بايد به چارچوب منطق فرد صحبت کننده دست يابيد. آسان به نظر مي رسد، اينطور نيست؟ اما اگر آن را امتحان کنيد، متوجه خواهيد شد كه يکي از مشکل ترين کارهايي است كه تا به حال سعي در انجام آن داشته ايد. و حتي هنگامي که بتوانيد اين كار را انجام دهيد، بايد در تعابير خود به دقت تجديد نظر كنيد. اما در عين حال متوجه خواهيد شد که احساسات در حال از هم پاشيدن است- تفاوت ها کاهش يافته و تفاوت هاي باقيمانده نيز، معقول و قابل درک است.

آيا مي توانيد تصور کنيد که اين نوع رويکرد در عرصه هاي وسيع تر چه كار مي كند؟ چه مي شود اگر در بحث بين کارگر و مدير، کارگر، بدون اينکه لزوماً با نظرات مدير موافقت كند، بتواند نقطه نظر مديريت را به گونه اي بيان کند که مديريت بتواند بپذيرد؛ و اگر مديريت، بدون اينكه مواضع کارگر را تأييد كند، بتواند نظر او را به گونه اي که کارگر هم با  درست بودن آن موافق باشد، اظهار نمايد؟ اين به اين معني است که يک ارتباط واقعي ايجاد شده و قطعاً به راه حل هاي منطقي دست پيدا خواهند كرد.

پس چرا اين رويکرد “گوش دادن” در مقياس وسيع استفاده نمي شود؟ چند دليل وجود دارد.

عدم شهامت

گوش دادن به همراه درک کردن، يعني يک ريسک واقعي. اگر واقعاً فرد ديگري را با اين شيوه درک کنيد، اگر خواهان ورود به دنياي خصوصي وي هستيد و مي خواهيد بببينيد که زندگي از ديد او چگونه است، و هيچ گونه تلاشي براي قضاوتهاي ارزيابي كننده نكنيد، در معرض ريسک تغيير خودتان هستيد. در اين صورت ممکن است شما چيزها را همانند او ببينيد؛ و در نهايت بفهميد که او بر روي طرز رفتار و شخصيت شما تاثير گذاشته است.

اکثر ما از انجام چنين ريسکي مي ترسيم. پس در عوض، نمي توانيم گوش دهيم؛ ما خودمان را مجبور به ارزيابي مي يابيم، زيرا گوش دادن بسيار خطرناک به نظر مي رسد.

تشديد احساسات

در بحث هاي داغ، احساسات بسيار قوي هستند، بنابر اين به ويژه بسيار سخت است که به چارچوب منطق شخص يا گروهي ديگر دست يابيم. با اين وجود اگر قرار باشد ارتباطي صورت پذيرد، لازم است درست گوش داد.

يک راه حل، استفاده از يک شخص ثالث است، کسي که قادر باشد احساسات و ارزيابي هاي شخصي خود را کنار گذارد و به صحبتهاي هر شخص يا گروه گوش فرا دهد و درك كند و سپس نظرات و ديدگاه هايي را که هرکدام دارند، تشريح نمايد.

اين راه حل در گروه هاي کوچکي که در آنها ديدگاه هاي متضاد يا خصومت آميز وجود داشته، مؤثر بوده است. وقتي طرفين درگير در بحث بفهمند که كسي آنها را درک كرده است، و اينكه که يک نفر مي بيند که شرايط براي آنها چگونه است، عبارات به شکلي کمتر مبالغه آميز و کمتر تدافعي در مي آيند و ديگر لاز م نيست ديدگاه خود را ذکر کنند که ” حق صد در صد با من است، و شما صد در صد اشتباه مي کنيد”.

تأثير گذاري چنين درک سازمان دهنده اي در گروه، باعث مي شود که اعضاي گروه به ديدن واقعيت عيني موقعيت نزديك تر شوند. اين امر سبب بهبود ارتباط، پذيرش بهتر يکديگر، و بروز ديدگاه هايي مثبت تر كه ماهيت حل مسأله بيشتري دارند، مي شود. همچنين سبب کاهش حالت تدافعي، اظهارات مبالغه آميز، و رفتارهاي انتقادي و ارزيابي كننده مي شود. رابطه اي دو جانبه شکل گرفته و برخي از انواع توافق به مراتب امکان پذيرتر شده است.

بزرگ بودن بيش از حد گروه

تا اينجا، روان درمانگران توانسته اند تنها گروه هاي کوچکي را بررسي كنند که رو در روي هم قرار گرفته اند تا تنش هاي مذهبي، نژادي، صنعتي- يا تنش هاي شخصي که در بسياري از گروه هاي درماني وجود دارند- برطرف كنند. اما در مورد تلاش براي دستيابي به درک متقابل در گروه هاي بزرگتري که مثلا از لحاظ جغرافيايي از هم دور هستند، يا گروه هايي که رو در روي هم مشغول صحبت اند اما نه براي خودشان، بلکه به عنوان نماينده افرادي ديگر چگونه است؟ صادقانه بگوييم، ما جواب را نمي دانيم. با اينحال، طبق دانش محدود ما، مراحلي وجود دارد که حتي گروه هاي بزرگ هم مي توانند از اين طريق سبب افزايش ميزان گوش دادن ها با افراد و کاهش قضاوت کردن ها در باره آنها بشوند.

براي اينكه لحظه اي خيال پردازي كنيم، تصور کنيد که يک گروه بين المللي با نمود درمان شناسي خاصي، به يکي از دو کشور درگير در مخاصمه برود و بگويد “ما مي خواهيم به درک صحيحي از ديدگاه ها و حتي مهمتر از آن، نقطه نظرات و احساس شما نسبت به کشور ‘ايکس’ برسيم. ما اين ديدگاه ها و احساسات را در صورت لزوم خلاصه و خلاصه تر خواهيم کرد، تا جايي که قبول كنيد توضيحات ما بيانگر شرايط به همان نحوي است که به نظر شما مي رسد.”

آيا پس از اينكه آنها توصيفات در مورد اين دو ديدگاه را بطور مبسوطي تعميم دادند، تأثير بسيار زيادي نخواهد داشت؟ اين امر نوع دركي را كه قبلاً توصيف كردم تضمين نمي كند، اما احتمال رسيدن به درك متقابل را دو چندان مي كند. اگر ديدگاه افراد توسط يك شخص ثالث به دقت براي ما تشريح شود مي توانيم احساس افرادي را كه از ما متنفرند هر چه بيشتر درك كنيم تا نسبت به زماني كه آنها مشت هاي گره كرده خود را به سوي ما نشانه رفته اند.

 ثابت شده است كه ارتباط از طريق يک واسطه که بدون هيچگونه ارزيابي گوش مي دهد و درك مي كند، حتي زماني که احساسات بسيار قوي هستند، بسيار مؤثر است. اين فرآيند مي تواند توسط يك گروه آغاز شود، بدون اينکه منتظر آماده شدن گروه ديگر باشند. اين فرآيند حتي مي تواند توسط شخص سومي که بيطرف باشد بنيان نهاده شود، به اين شرط كه اين شخص بتواند از طرف يكي از گروه ها يك كمك و همكاري حداقلي دريافت كند. ميانجي مي تواند به عدم صميميت ها، حركات تدافعي مبالغه آميز، دروغ ها، و “جبهه گيري هاي کاذب” که تقريباً باعث تمامي شکست ها در ارتباط مي شوند، رسيدگي کند. اين انحرافات تدافعي، هنگامي که افراد درمي يابند که مقصود شخص، درک کردن آنهاست و نه قضاوت درباره آنها، با سرعت حيرت آوري از بين مي روند. و هنگامي که يکي از گروه ها شروع به کاهش دفاعياتش بکند،  گروه ديگر معمولاً با مهرباني پاسخ داده ، و با يکديگر شروع به کشف حقايق آن موقعيت مي كنند.

به تدريج، ارتباط دو جانبه شكل مي گيرد. اين ارتباط منجر به شرايطي مي شود که در آن من مي بينم که مسئله از ديد شما و همچنين از ديد خود من چگونه است، و شما مي بينيد که آن مسئله از نظر من چگونه مي تواند باشد، و نيز از نظر خود شما چگونه است. بنابراين، وقتي مسئله به دقت و بطور واقعي توصيف شود، بطور قطع منجر به حمله اي هوشمندانه مي شود؛ و يا اگر بخشي از آن لاينحل باشد، اين امر نيز به راحتي قابل پذيرش خواهد بود.

       بازنگري يك يادداشت

امروز با خواندن “موانع و راه هاي برقراري ارتباط”، دشوار است که درک کنيم وقتي اين مقاله براي اولين بار منتشر شد، چه سر و صدايي بر پا كرد. اما در سال 1952، ايده هاي راجرز و روتليزبرگر درباره اهميت گوش دادن، به راستي ريشه اي و بنيادي بود. نه تنها پايه هاي قلمرو جديدي را كه خط قرمز اصول اخلاقي بود مستحكم كردند- در واقع همان ايده که احساسات افراد مهم هستند- بلكه همچنين تقدس و حرمت روابط سلسله مراتبي را با طرح اين مطلب که مديران بايد به افکار و احساسات کارکنانشان توجه جدي کنند، به چالش كشيدند.

با اينحال، امروزه اين بينش ها آن قدر اساسي هستند که بديهي باشند، و اين امر نشان دهنده اين است كه ايده هاي آنها تا چه حد تاثير داشته و ارتباط مديريت تا کجا پيش رفته است. آيا اين مقدار تاثير داشته؟ مديران معاصر درک بهتري از اين مطلب دارند که گوش كردن چقدر براي يک رابطه خوب مهم است. با اين حال، هنوز اکثر آنها براي عملي کردن اين درس سختي هاي زيادي دارند. يک دليل مي تواند پيچيدگي خود آنها باشد: درس هاي آسان به راحتي فراموش مي شوند. دليل ديگر، مي تواند اين باشد که اين درس ها به هيچ عنوان آسان نيستند، انجام آن چيزي که مولف 40 سال پيش به ما گفته است، سخت تر از آن چيزي است که به نظر مي آيد، و اين در واقع تنها نيمي از داستان است. فايده چاپ مجدد “آر اند آر”  اين است كه هم باعث مي شود ما بينشهاي مناسبي را كه به راستي قدرتمند هم هستند به خودمان يادآوري کنيم و هم اينكه از نقاط قوت 40 سال بعد دريابيم که آر اند آر چه چيزي را ناديده گرفته است.

آنچه که امروزه در کسب و کار  حرف اول را مي زند، سه بينش است که در واقع از مرزهاي اجتماعي و متعارف فراتر رفته اند: آنها موانع و راه هاي برقراري ارتباط هستند که همان طور که نويسندگان نشان دادند مي توانند ميان دو ملت يا بين دو فرد واقع شوند. اين بينش ها تا امروز باقي مانده اند، چرا که حقايقي اساسي درباره تعامل انسانها هستند.

اصلي ترين مانع براي يک ارتباط موثر، تمايل به ارزيابي آن چيزي است که طرف مقابل مي گويد و بنابر اين سبب سوء تفاهم، يا در واقع ” نشنيدن” مي شود. سناريوي بيل و اسميت، که به روشني اين فرآيند را توضيح مي دهد، امروز هم درست است، چرا که چنين وقفه هاي ارتباطي همچنان بطور دائم اتفاق مي افتد. در حقيقت، در محيط كسب و کار  پيچيده تر امروز -كه جاي بحث دارد- احتمال وقوع آنها بيشتر است.

براي مثال، تنوع بيشتر در نيروي کار، به دشوار شدن ارتباط مي انجامد، چرا كه برقراري زبان مشترک افكار و تجربيات مشابه، سخت بوجود مي آيد. به راستي، اگر در سال 1952 روتليزبرگر فکر مي کرد که اين “فوق العاده” است که دو نفر بتوانند با وجود “تفاوت در پيشينه، تجربه ها و انگيزه هايشان با هم ارتباط برقرار کنند”، قطعا در دنياي امروز، اين را يک معجزه مي دانست.

بررسي گرايش طبيعي هرکس به قضاوت کردن، منجر به درک بهتري از شخصي که داريد با او معاشرت مي کنيد، مي شود. البته، تنوع بيشتر همچنين باعث مي شود گوش دادن منضبط اهميت بيشتري پيدا كند – چرا که پتانسيل سوء تفاهم در اين مواقع بيشتر است. بنابر اين، اين راه ارتباطي از هميشه حياتي تر است. يک مدير، با به تعويق انداختن فرض ها و قضاوت ها مي تواند به اصل احساسات كارمند خود پي ببرد، احساساتي كه بهترين علامت براي فهميدن منظور اصلي كارمند در مقايسه با صرفاً گفتار او هستند.

درک بهتر از نقطه نظرات شخص ديگر، به نوبه خود به شما کمک مي کند معاشرت بهتري داشته باشيد. ارتباط موثر شامل دو بخش مساوي يعني گوش كردن و صحبت كردن است؛ که شفافيت هر کدام بستگي به شفافيت ديگري دارد.  يک مدير با داشتن تصوير واضح تر از شخصي که دارد با او صحبت مي کند،  مي تواند خود را هر چه دقيق تر ابراز كند.

اين بينش ها انگيزه بسياري از اقدامات پيشرو بوده اند- براي مثال، تلاش هاي صنفي در جهت اختيار دادن به کارکنان. هنگامي که يک مدير خود را راغب به شنيدن صحبت هاي كارمند خود نشان دهد، احتمال بيشتري وجود دارد كه آن فرد بيشتر به مدير اعتماد كرده در نتيجه صادقانه صحبت كند. و با تشويق کارکنان به صريح سخن گفتن، بدون ترس از تلافي، اعتماد به نفسشان بالا مي رود، زيرا مي بينند که سازمان براي آنچه كه مي گويد ارزش قائل است. و از همه اينها مهمتر، مدير به يک منبع اطلاعاتي حياتي متصل مي ماند _ خطوط مقدم.

يا اينکه تکنيک “گوش دادن فعال” را  که در دهه 1970 بوجود آمد و هنوز هم به شکلي گسترده در بسياري از برنامه هاي تربيت مدير و فروش مورد استفاده قرار مي گيرد، در نظر بگيريد. براي مثال يک فروشنده كه تکنيک گوش دادن فعال را به کار مي برد، در مورد آنچه مشتري مي گويد قضاوت نمي كند، و با بازگويي سخنان او به نحوي ديگر، اطمينان مي يابد که به راستي متوجه نقطه نظرات مشتري شده است. سود اين کار دو چيز است. اول اينكه اين فرآيند، اين احتمال را که فروشنده تعصبات خود را در مورد كالا به نياز مشتري تحميل كند، به حداقل مي رساند. دوم اين كه، مشتري، احساس مي کند که به او گوش کرده و او را درک  کرده اند.

 نكنه آخر اينكه، به هر حال آر اند آر نسبت به گوش دادن بدون قضاوت بيش از اندازه خوش بين بودند. محققاني که در اين زمينه کار مي کنند، و به خاطر اهميت قضيه، مديراني که در تلاشند که اين درس ها را به کار گيرند، حالا مي فهمند که نويسندگان آن مقاله تا چه اندازه خوشبين بوده اند. اول، يک فرض اساسي اما ناگفته اين است که درک کردن مساوي است با حل کردن، اما اين گونه نيست. گرچه درک کردن مي تواند فرآيند مذاکره را بهبود بخشد_ مثل تحقيقات متعددي كه ريچارد والتون در مورد روابط كاري با راجر فيشر در مذاکرات بين المللي، انجام داد که اين مساله را نشان داده اند_  نمي تواند به خودي خود تضاد را برطرف کند.

دوم، فرآيند ايجاد اعتماد، مثل آن چيزي که آر اند آر به آن اشاره داشته اند، يک بعدي نيست. جونز احتمالا قادر نخواهد بود اعتماد بيل را صرفاً با نشان دادن تعهد به گوش دادن بدون قضاوت جلب کند. بيل براي تصميم گيري در اين مورد که آيا مي تواند با جونز راحت صحبت کند يا خير بسياري از جنبه هاي ديگر رفتار و شخصيت او را ارزيابي مي کند: انگيزه هاي او، مصلحت وي، ثبات رفتارش، و حتي صلاحيت مديريتي او. تنها وقتي که اين ارزيابي مثبت باشند،  بيل مي تواند صادقانه به پا پيش گذاشتن جونز پاسخ دهد. بنابراين، اين يک قانون است كه براي ايجاد آن نوع از اعتماد که لازمه يك رابطه صادقانه است، يك حداقل اطميناني، وجود داشته باشد. به خصوص در جايي كه بين دو طرف از نظر برتري تعادل وجود نداشته باشد که منجر به ايجاد عدم اعتماد در ابتدا مي شود. ( اين نيرو به دو شکل کار مي کند: کارمند ممکن است به دليل ترس از انتقام مدير نسبت به او بدگمان باشد، و اما مدير ممکن است  به دليل ترس از اينکه كارمندش تنها آن چيزي را بگويد که خوشايند وي باشد، نسبت به او بدگمان باشد).

در نهايت اينكه، امروزه مديران با موانع ارتباطي بيشتري نسبت به آنچه آر اند آر پيش بيني كرده اند، مواجه اند. يکي از اين موانع، فشار زمان است. گوش دادن با دقت، زمان مي برد، و مديران، وقت زيادي براي صرف کرن در اين راه ندارند. بويژه مخصوصاً در فرهنگ كسب و کار امروزي، كه تأکيد بر سرعت است، (ايميل هاي شبانه، رايانه هاي پر سرعت تر، رقابت هاي مبتني بر زمان)، مديراني که از قبل تحت فشار هستند، ممکن است توجه چنداني به هنر ارتباطي آهسته تر يعني ارتباط تك به تك نكنند.

مانع ديگر در اين دوران ادغام، مالكيت و طبقه بندي زدايي، عدم امنيت و ترسي است که اين كارها ايجاد مي کند. به هنگام كوچك كردن اندازه کار و در فصل كم كاري، تمام بيل ها و جونز هاي اين دنيا دليل خوبي براي راحت صحبت نکردن دارند، به خصوص وقتي که مردم معتقدند که احساسات يا عقايد واقعي آنها ممکن است منجر به اخراج آن ها شود.

با اين وجود، اين محدوديت ها کاملاً توضيح نمي دهند که چرا چهل سال بعد، يک فروشنده با گوش دادن فعال مي تواند مشتري ها را جذب کند، اما يک مدير نمي تواند کمترين ايده اي راجع به اينکه چه چيزي کارکنان او را آزرده مي كند، داشته باشد. دليل اين امر اين است که مديران هنوز با مانع به مراتب مهمتري رو به رو هستند، چيزي که من آن را تضاد مديريتي مي نامم: در حالي که بسيار اهميت دارد که مديران بتوانند بدون قضاوت گوش كنند، ( براي دانستن نقطه نظر ديگران و دريافت اطلاعات صحيح)، ماهيت مديريت اين است که درست بر خلاف اين عمل کنند_ يعني قضاوت کنند. از مديران خواسته مي شود که به طور روزانه، خطوط توليد، بازارها، ارقام، و البته مردم را ارزيابي کنند. و به نوبه خود مديران هم بر اساس اين که چه طور اين کار را انجام مي دهند ارزيابي مي شوند. بنابر اين، خطر اينجاست که اين تعصب به قضاوت کردن، تمايل يک مدير به گوش دادن با دقت را از بين مي برد و به اين ترتيب توانايي وي براي قضاوت دقيق در مورد کسب و کار و مردم را از بين مي برد.

ممکن است مديران وسوسه شوند که اين تضاد را به طريقي حل کنند. و دلايل خوبي هم براي اين كار دارند: در تعاليم آنها به ندرت اين دو طرز فکر با هم تطبيق پيدا مي كنند. مدارس كسب و كار، اکثرا همچنان گوش دادن همراه با قضاوت را تقويت مي کنند؛ آن ها به دانش آموزان ياد مي دهند که هنگام امتياز دادن، از مواضع خودشان در برابر ديگران دفاع کنند. و آن متخصصان رفتاري که تمرکزشان بر گوش دادن بدون قضاوت است،  تمايل دارند كه تقريباً فقط بر اهميت انتقال فكر متمركز شوند. اما چنانچه در طي40 سال گذشته يک چيز روشن شده باشد، اين است که مديران بايد ظرفيت انجام هر دو را داشته باشند. آنها بايد تشخيص دهند که براي قضاوت کردن، بايد قضاوت را به تعويق انداخت.

 “جان جي گابارو” استاد بنيان گذار مديريت منابع انساني در آموزشگاه بيزينس هاروارد است. او مولف و دستيار نويسنده پنج کتاب، شامل “رفتار بين فردي” به همراه آنتوني جي آتوس ( انتشارات دانشگاه هاروارد 1987)  و “محرک هاي پذيرفتن مسووليت” (پرنتيس هال 1978) که برنده جايزه مديريت سال 1988 شد، مي باشد.

    بخش دوم: اف جي روتليزبرگر

هنگامي که به بسياري از موانع ارتباط فردي مي انديشيم، به خصوص آنهايي که به سبب تفاوت در پيشينه، تجربه، و انگيره بوجود مي آيند، اينکه دو نفر بتوانند يکديگر را درک کنند، فوق العاده به نظر مي رسد. ظاهراً پتانسيل مشکلات، بخصوص در شرايطي كه روابط تحت امر رئيس باشد، تشديد مي شود. وقتي که مردم موارد مشابه را نمي بينند و ارزش ها در نظر آنها يکسان نيست، برقراري ارتباط چگونه امکان پذير است؟

در مورد اين سوال، دو نوع مكتب فکري وجود دارد. يک مكتب فرض مي کند که رابطه بين الف و ب، وقتي که ب آنچه را که الف مجبور است بگويد، به عنوان مطالبي درست و معتبر نپذيرد، برقرار نمي شود و هدف ارتباط اين است که ب با نظرات ايده ها، واقعيت ها و يا اطلاعات الف موافق باشد.

مكتب فكري ديگر، کاملا متفاوت است. در اين مكتب فرض شده است که وقتي که ب از ترس اينکه الف صحبتهاي او را نپذيرد،  براي بيان احساساتش به الف احساس آزادي نمي كند و به اين ترتيب ارتباط برقرار نمي شود. برقراري ارتباط هنگامي آسان تر است که الف يا ب يا هر دو راغب به بيان و پذيرش تفاوت ها باشند.

براي تشريح اين مطلب، تصور کنيد که بيل، يک کارمند است و به دفتر کار رئيسش رفته است. رئيس مي گويد ‘ بيل، به نظرم اين بهترين شيوه انجام وظايف تو است.’  و بيل مي گويد ‘اوه، بله؟’

طبق اولين مكتب فکري، اين جواب، نشانه اي از يک ارتباط ضعيف است. بيل بهترين شيوه انجام کارش را نمي داند. بنابر اين براي بهبود ارتباط، وظيفه رئيس است كه به بيل توضيح دهد که چرا روش رئيس، و نه روش بيل، بهترين راه است.

از ديد دومين مكتب فكري، جواب بيل نامشخص است، نه نشانه يك ارتباط خوب است، نه نشانه يك ارتباط بد. اما رئيس اين فرصت را دارد كه بفهمد منظور بيل چيست. بياييد فرض کنيم اين کاري است که او تصميم دارد انجام دهد. بنابر اين، او سعي مي کند بيل را وادارد که بيشتر درباره شغلش صحبت کند.

رئيسي را که نماينده مكتب فكري اول است ‘اسميت’ و رئيس متعهد به مكتب فكري دوم را ‘جونز’ خواهيم ناميد. با فرض موقعيت هاي يکسان، هر يك به شيوه اي متفاوت رفتار مي کنند. اسميت، توضيح دادن را انتخاب مي کند؛ جونز مي خواهد گوش کند. بر اساس تجربه من، جونز نسبت به اسميت به کارهاي خود بهتر پاسخ مي دهد، زيرا جونز درباره آنچه که بين او و بيل اتفاق مي افتد ارزيابي بهتري انجام نسبت به اسميت مي دهد.

“اوه بله؟”

اسميت فرض مي کند که هنگامي که بيل مي گويد ‘اوه بله؟’، منظور وي را درک مي کند، بنابر اين نيازي نيست که آن را کشف کند. اسميت يقين دارد که بيل نمي داند چرا اين بهترين شيوه براي انجام کارش است، پس اسميت بايد به او بگويد.

در اين فرآيند، فرض مي کنيم که اسميت منطقي، شفاف و روشن است. او به خوبي واقعيت و شواهد خود را ارائه مي کند. اما، افسوس، بيل باز هم قانع نمي شود. اسميت چه کار مي کند؟ با عمل كردن طبق اين فرض كه آنچه دارد بين او و بيل اتفاق مي افتد اساساً منطقي است، اسميت مي تواند تنها يکي از اين دو نتيجه گيري را بكند: يا 1) او به اندازه کافي واضح صحبت نکرده است، يا 2) بيل احمق تر از آن است كه صحبت هاي او را درك كند. بنابر اين يا بايد منظورش را در قالب کلماتي با هجاهاي هر چه کمتر ادا کند، يا اينکه از ادامه کار منصرف شود. اسميت تمايلي به رها کردن کار ندارد، پس به توضيحات خود ادامه مي دهد چه اتفاقي مي افتد؟

هر چه بيشتر اسميت نتواند بيل را متوجه منظور خود كند، نا اميد تر و احساساتي تر شده – و توانايي اش در استدلال منطقي هر چه بيشتر کاهش مي يابد. از آنجا که اسميت خود را جواني معقول و منطقي مي داند، پذيرش اين امر برايش دشوار است. براي او آسان تر است که بيل را فردي بي مشاركت يا احمق بداند. اين احساس بر آنچه که اسميت مي گويد و انجام مي دهد تاثير مي گذارد.

تحت چنين فشارهايي، اسميت، بيل را هرچه بيشتر و بيشتر بر اساس ارزش هاي خودش ارزيابي مي کند و منجر به اين مي شود که با وي همچون چيزي بي اهميت رفتار کند، به خصوص منحصر به فرد بودن و متفاوت بودن بيل را ناديده مي گيرد. او به گونه اي با بيل رفتار مي کند که انگار ظرفيت اندکي در خود-مديريتي دارد.

بگذاريد واضح صحبت کنيم. اسميت نمي بيند که دارد اين کارها را انجام مي دهد. هنگامي که او با تب و تاب پشت پاکت نامه خطوط هيروگليف حك مي كند (خود را به هر دري مي زند-م) و تلاش مي كند که براي بيل توضيح دهد که چرا اين بهترين شيوه انجام کارش است، سعي دارد مفيد باشد. او فردي خوش نيت است و مي خواهد بيل را در راه درست قرار دهد. اسميت خود و رفتارش را اينگونه مي بيند. ولي بنا به همين دلايل است كه سخن بيل، ‘ اوه بله؟’ ، اسميت را آزار مي دهد.

نظر اسميت اين است “چقدر يک فرد مي تواند کند ذهن باشد؟” و متاسفانه بيل اين نظر را بيشتر از نيت خيرخواهانه اسميت درك مي كند. بيل احساس مي کند که منظورش را به درستي نفهميده اند. او اسميت را فردي خوش نيت که قصد کمک دارد نخواهد ديد. بلکه او را خطري براي عزت نفس و كمال شخصي خود مي پندارد. در مقابل اين تهديد، بيل احساس مي کند که لازم است به هر قيمتي از خودش دفاع کند. پس در حالي که به اندازه اسميت نمي تواند منطقي صحبت كند، اين نياز خود را با گفتن مجدد “اوه، بله؟” اظهار مي دارد.

اجازه دهيد اين صحنه غم انگيز بين اسميت و بيل را ،که مي ترسم در نهايت به ترک اتاق توسط بيل با اوقات تلخي، يا بيرون شدن او از دفتر كار اسميت منجر شود، کنار  بگذاريم. بياييد براي لحظه اي نزد جونز برگرديم و ببينيم که او در مقابل بيل چگونه عمل مي کند.

به ياد آوريد جونز، فرض مسلم نمي داند که منظور بيل از گفتن ‘اوه، بله؟’ را مي داند. پس او بايد اين معني را دريابد. علاوه بر اين، او فرض مي کند هنگامي که بيل اين عبارت را گفت، تمام احساسات و كلمات خود را بيرون نريخته است. ممکن است منظور بيل از اين جمله، تنها يک چيز نبوده باشد، بلکه چيزهاي مختلفي بوده. پس جونز تصميم مي گيرد که گوش دهد.

در اين فرآيند، جونز غرق در اين سراب واهي نيست كه آنچه که اتفاق خواهد افتاد يک تبادل منطقي ناب خواهد بود. بلکه او فرض مي کند که آنچه که اتفاق مي افتد اساساً تبادل احساسات خواهد بود. بنابر اين او نمي تواند احساسات بيل، تأثيري که احساسات بيل بر او مي گذارد، يا تأثير احساسات خودش بر روي بيل را ناديده بگيرد. به عبارت ديگر، نمي تواند ارتباط خودش با بيل را ناديده انگارد؛ نمي تواند تصور کند که اين هيچ تغييري در آنچه که بيل خواهد شنيد يا خواهد پذيرفت، ايجاد نمي كند.

وقتي بيل مي گويد “اوه بله” اسميت  مي شنود “هوم؟” و شروع مي كند به شرح دادن …

بنابر اين، جونز به تمام چيزهايي که اسميت ناديده گرفته بود، توجه جدي خواهد نمود. او خود را مخاطب احساسات بيل، احساسات خودش و نيز تعامل بين خود و بيل، قرار خواهد داد.

بنابر اين جونز مي فهمد که با چنين اظهار نظري ” بيل، به نظرم اين بهترين شيوه اي است كه مي تواني كارت را انجام دهي”، احساسات بيل را برخواهد آشفت. پس به جاي اينکه سعي كند بيل را وادارد که منظور او را درک کند، تصميم مي گيرد تا خودش تلاش كند منظور بيل را بفهمد. او اين کار را با تشويق بيل به صحبت کردن انجام مي دهد. به جاي اينکه به بيل بگويد که او بايد چگونه احساس کند يا فکر كند، سوال هايي از اين دست را از بيل مي پرسد “تو اين طور حس مي کني؟”، “از ديد تو اين گونه است؟’ ، ” فرض تو اين است؟” به جاي اينکه با نامربوط، بي اعتبار، بي نتيجه و غلط پنداشتن ارزيابي هاي بيل، آن ها را ناديده انگارد، تلاش مي کند تا بفهمد که بيل  واقعيت را چگونه حس مي کند، دريافت مي كند، و تصور مي کند که چگونه بايد باشد. هنگامي که بيل شروع به صحبت مي کند، کنجکاوي جونز با اين فرآيند برانگيخته مي شود.

نظر جونز اينگونه مي شود “بيل چندان کند ذهن نيست؛ او واقعاً مرد جالبي است”. و اين چيزي است که بيل مي شنود. بنابر اين بيل احساس مي کند که او را درک كرده  و به عنوان يک شخص پذيرفته اند. حالت تدافعي اش كمتر مي شود. براي کاوش و باز آزمايي مشاهدات، احساسات، و تصوراتش، در چارچوب ذهني بهتري قرار مي گيرد. بيل حس مي کند که براي اظهار موارد مود اختلافش آزاد است. در اين فرآيند، او جونز را به عنوان منبع کمک مي بيند و حس مي کند که جونز به ظرفيت او براي خود-مديريتي احترام گذاشته است. اين احساسات مثبت نسبت به جونز، بيل را بيشتر آماده گفتن اين جمله مي کند: “خوب، جونز، من کاملاً با تو درباره اينکه اين بهترين راه انجام کار من است موافق نيستم، اما به تو مي گويم که چه کار خواهم كرد. چند روزي آن را به اين روش انجام مي دهم و بعد به تو مي گويم که چه فکر مي کنم”.

تصديق مي کنم که دو جهت گيري من، در عمل به سادگي آنچه که بر روي کاغذ آورده ام نيست. در اولين مرحله، راه هاي بسيار ديگري براي پاسخ دادن بيل به اسميت وجود داشت. او حتي ممکن بود بگويد: “باشه رئيس، موافقم که راه حل تو براي انجام کارم بهتر است” .اما اسميت ممکن است همچنان نفهميده باشد که بيل هنگام اداي اين عبارت چه احساسي داشته و آيا واقعاً مي خواهد کارش را به روش متفاوتي انجام دهد. به علاوه، بيل مي توانست به نحوي ديگر پاسخ جونز را بدهد. عليرغم نظر جونز ممکن بود بيل همچنان نسبت به بيان آزادانه نظرات خود براي رئيسش بي ميل باشد.

با اين وجود، اين مثال ها چيزي عيني و واقعي به من داد كه بر اساس آن بتوانم نتيجه گيري هاي كلي زير را انجام دهم:

1-     اسميت بيانگر يك الگوي بسيار رايج از سوء تفاهم است. سوء تفاهم، به اين دليل به وجود نمي آيد که اسميت به اندازه کافي در بيان خودش شفاف نيست. بلکه به دليل اين است كه اسميت آنچه را که هنگام گفتگوي دو نفر با يكديگر روي مي دهد اشتباه برداشت مي کند.

2-    سوء تفاهم اسميت در مورد فرآيند ارتباط شخصي بر پايه يک فرض رايج است : الف) آنچه که رخ مي دهد، منطقي است. ب) کلمات جدا از اينكه افراد آنها را مي گويند، به خودي خود داراي معني هستند. و ج) هدف از تعامل، اين است که بيل بتواند مسايل را از ديد اسميت نگاه کند.

3-    اين فرضيات سلسله اي از مشاهدات و احساسات منفي را نشان مي دهند که مانع ارتباط است. اسميت با ناديده گرفتن احساسات بيل و منطقي پنداشتن احساسات خود، به رابطه اش با بيل به عنوان يک عامل تعيين کننده مهم در ارتباط بين خود و او، بي توجهي کرده است. در نتيجه بيل ديدگاه اسميت را شفاف تر از مضمون منطقي کلمات او مي شنود. بيل احساس مي کند که منحصر به فرد بودن او انكار شده است. از آنجا که تماميت شخصيت او به خطر افتاده است، حالت تدافعي و پرخاشگر به خود مي گيرد. و اين اسميت را نااميد مي کند. او بيل را فردي نادان مي بيند، بنابر اين چيزهايي مي گويد و کارهايي مي کند که همچنان بيل را در حالتي تدافعي تر نگه مي دارد.

4-    جونز مجموعه متفاوتي از فرضيات را در نظر مي گيرد: الف) آنچه که بين او و بيل اتفاق مي افتد، تعامل احساسات است. ب)  بيل- و نه کلماتش به خودي خود- معني دارد و ج) هدف از تعامل، اين است که به بيل شانس ابراز خودش را بدهيم.

5-    به دليل اين فرضيات، يک سلسله عكس العمل روان شناسانه از تقويت احساسات و ادراكاتي که ارتباط بين بيل و جونز را آسان مي کند، وجود دارد. وقتي که جونز از منظر بيل، به احساسات و ادراكات او مي پردازد، بيل احساس مي کند که به عنوان يك شخص او را درك كرده و پذيرفته اند؛ براي بيان تفاوت هايش احساس آزادي مي کند. بيل، جونز را به عنوان منبع کمک مي بيند؛ جونز بيل را فردي جالب مي يابد. بيل به نوبه خود بيشتر همکاري مي كند.

اگر به درستي اين الگوهاي بسيار رايج تعامل فردي را شناسايي کرده باشم، بنابر اين مي توانيم به چند فرضيه جالب اشاره كنيم:

– روش جونز بهتر از روش اسميت است، نه بخاطر اينکه يک روش جادويي است، بلکه چون او نقشه بهتري از فرآيند ارتباط شخصي دارد.

_ با اينحال روش جونز، صرفا يک تمرين فكري نيست. اين روش بستگي به ظرفيت جونز و ميل او براي ديدن و پذيرفتن نقطه نظراتي که با نظر او متفاوت است و به كار گيري عملي اين جهت گيري در يک ارتباط رو در رو دارد. اين يک دستاورد احساسي و فكري است و تا حدي بستگي به آگاهي جونز از خودش و تا حدي نيز به بكار گيري يک مهارت دارد.

_ اگرچه دانشگاه ها تلاش مي کنند تا به دانشجويان بياموزند كه نقطه نظرات متفاوت با نظر خود را، حداقل از نظر فكري، درك كنند، كار كمي براي كمك به دانشجويان براي به كار بردن اين درك فكري در روابط ساده رو در رو شده است. به دانشجويان ياد داده شده تا منطقي و شفاف باشند – اما هيچکس به آنها کمک نمي کند که با مهارت گوش كردن را بياموزند. در نتيجه دنياي تحصيل کرده ما شامل اسميت هاي بسيار و جونزهاي كمي است.

 بزرگترين مانع بين دو نفر، ناتواني آنها در گوش دادن هوشمندانه، با درک و با مهارت به يکديگر است. اين فقدان در دنياي مدرن، گسترده و ترسناک است. ما بايد تلاش بيشتري كنيم تا افراد را براي ارتباط مؤثر آموزش دهيم- يعني اساساً به آنها بياموزيم كه چگونه گوش دهند.

برگرفته از:

  • Harvard Business Review

*کلیه حقوق برای مجله سندباد (مجله تخصصی کسب و کار سایت سندباد) محفوظ می باشد*

ارسال یک دیدگاه