مدیر عامل شرکت صندوق سرمایه گذاری، بر سر مدیر یکی از مجموعه ها فریاد کشید.”چرا؟”, ” چرا آن سرمایه گذاری را افزایش دادی؟ چه فکری پیش خودت کردی؟ “

مدیر مجموعه، زیر لب و خیلی آهسته از خود دفاع کرد که باعث شد مدیر عامل ناگهان از جا در برود و عصبانیتش را سر او خالی کند.

زمانی که مدیر دفتر کار خود را ترک کرد, مدیر عامل با رویی برافروخته رو به من کرد و پرسید: ” وقتی مرتب شکست بخوری چه کار می کنی؟

گفتم: ” مثل شما رفتار نخواهم کرد”

مدیران با تجربه، همانطور که انتظار می رود، از خود و اطرافیانشان انتظارهای زیادی دارند.

اما زمانی که افراد در برآوردن این انتظارات کوتاهی می کنند, روشی که مدیران برای کنترل نا امیدی خود انتخاب می کنند متفاوت است یعنی یا بازگشت به سمت بهبود عملکرد و یا به سمت شکست.

این موضوع یک ایراد جدی است که من بجز در مدیران قوی، زیاد با آن مواجه شده ام. مدیرانی که وقتی همه چیز خوب پیش می رود, الهام بخش هستند اما به محض اینکه اشتباهی رخ دهد نمی توانند رفتار خود را کنترل کنند و از آن صرف نظر کنند.

” باید افرادم را مسئولیت پذیر بار آورم” این  جمله ای است که اغلب از مدیرانی که وقتی نتایج ناامید کننده ای به بار می آید بر افراد خود سخت می گیرند می شنوم. ” حالا شاید کمی هم فریاد بزنم, اما آنها آنقدر بزرگ شده اند که متوجه شوند.”

بله, شاید. اما کدام مهم تر است؟ اینکه افرادتان مسئولیت پذیر باشند یا عملکرد بهتری داشته باشند؟ تفاوت بسیاری میان این دو وجود دارد.

بله, این مهم است که افراد در برابر نتایجی که بدست می آورند مسئول باشند, و اگر انتظارات را برآورده نمی سازند, باید از این موضوع مطلع شوند. اما در واقعیت, اگر آنها عموماً کارکنانی با عملکرد بالا باشند، متوجه کوتاهی خود می شوند. و تقریبا همیشه آن را جدی می گیرند.

به عبارت دیگر, مشکل آنها آگاهی و مسئولیت پذیری نیست. مشکل چیست؟ به دست آوردن دوباره اعتماد به نفس کافی در انجام ریسک های لازم برای موفق شدن بعد از هر شکستی.

اگر شما مدیری با تجربه و بی حوصله هستید, ممکن است حمایت از دیگران در لحظه های سخت برایتان مشکل باشد.

این کار سخت است زیرا واکنش طبیعی و ناخوداگاه شما به عملکرد بد, عصبانیت است, عصبانیتی نسبت به خودتان و بقیه. اما واکنش طبیعی و ناخوداگاه ما اغلب خلاف خواسته ماست. ( این موضوعی است که من راجع به آن در کتاب جدیدم, چهار ثانیه, بسیار بحث کرده ام.) عصبانیت ممکن است در آن لحظه راه حل درستی به نظر بیاید اما تقریباً همیشه همه چیز را خراب تر می کند.

بنابراین, چگونه باید برخورد کرد؟

  1. یک نفس عمیق بکشید ( این مرحله چهار ثانیه است). خود را برای یک مکث مختصر آرام کنید- به اندازه زمانی که برای کنترل عکس العمل طبیعیتان نیاز دارید. در آن لحظه به عکس العمل درونی خود توجه کنید. چگونه می خواهید با یک عملکرد ضعیف برخورد کنید؟ آیا عصبانی می شوید؟ استرس می گیرید؟ خواهش می کنید؟ دور می شوید؟ نقش شما این است که چیزی را که افرادتان نیاز دارند به آنها بدهید, نه اینکه آنها چیزی را که شما می خواهید ارائه دهند.

  2. راجع به، دست آوردی که می خواهید داشته باشید تصمیم بگیرید. این مورد نسبتاً ساده است: عملکرد بهتر. اما کمی اختصاصی تر به آن بنگرید. این شخص بخصوص برای عبور از این عملکرد ضعیف یا شکست به چه چیزی نیاز دارد؟ شاید این کار به شما کمک کند استراتژی قوی تری تعریف کنید, یا تاکتیکهای مختلفی را به ذهن خود بیاورید، یا راه های درستی را شناسایی کنید. شاید لازم باشد آنها بدانند که شما به آنها اعتماد دارید و طرف آنها هستید.

  3. اما همچنین چیزهایی هستند که افراد تقریباً هیچ نیازی به آنها ندارند: اینکه احساس ترس یا تنبیه کنند. اما معمولا زمانی که می خواهیم با عصبانیت انها را ” مسئولیت پذیر” کنیم این احساسات را در آنها به وجود می آوریم.

  4. برخوردی را انتخاب کنید که در نهایت شما را به نتیجه دلخواهتان برساند, نه اینکه نارضایتی خود را بیشتر از پیش نشان دهید.

افراد در لحظات سخت، نیاز دارندکه رابطه شان با مدیرانشان قوی تر بشود. آنها باید دلایل محکمی داشته باشند تا به شما اعتماد کنند ومتقابلاً اعتماد شما نسبت به خودشان را نیز ببینند.

اما واکنش غریزی ما این است که کمتر خود را نشان دهیم و کمتر نظر مثبت بدهیم. ما باید با آن واکنش غریزی مقابله کرده و  بیشتر با افراد رابطه برقرار کنیم. به این معنا که از جایگاه خود بیرون بیاییم و مکالمات بیشتری در بین مدیران ارشد و همینطور دیگر اعضای سازمان رد و بدل شود.

مدیر عاملی را می شناختم که پس از پشت سر گذاشتن یک سال سخت که شرکت به اهداف خود نرسیده بود, تمام تلاش خود را کرد تا به افرادش سخت نگیرد و آرامش خود را حفظ کند. او در گذشته نیز پس از کسب نتایج نه چندان خوب این کار را کرده بود. ما با هم راجع به این مسئله که خود کارمندان نیز از این بابت ناراحت هستند و همچنین از اینکه هیچ یک نتوانستند پاداشی را دریافت کنند, صحبت کردیم. او می خواست نیرویی تازه به آنها ببخشد بنابراین کاری غیر معقول کرد: به کارکنان پاداش داد.

به آنها گفت که اگر چه به خاطر عدم دست یابی به نتایج مورد نظر پاداشی نگرفتند اما او و دیگر مدیران ارشد می دانند که همه با تمام توان کار کرده اند. سپس اعلام کرد که تیم مدیران ارشد برای جبران این زحمات پاداشی هم به بقیه افراد سازمان خواهند داد. به این ترتیب انرژی جدید و وفاداری دوباره در سازمان جریان گرفت.

مدیر عامل دیگری را می شناختم که قرار ملاقاتی با تیم پروژه ای داشت که مسئول پروژه آزمایشی بزرگی بود و بخش زیادی از کار مشتریان  را بر عهده داشت. اما تیم در حال تقلا بود و پروژه نیز با چالش های بسیاری رو به رو شد که برخی از آنها اشتباهات تیم بود. او یک سخنرانی کوتاه آماده کرد تا به افراد تیم بگوید که این پروژه چقدر بحرانی است, و حیات شرکت به آن بستگی دارد و همچنین چقدر خوب است که آنها خود مشکلات را برطرف کنند و کارها را انجام دهند.

اما زمانی که وارد جلسه شد و چشمش به چهره مهندسانی افتاد که خیلی از آنها تا بحال هنوز او را ندیده بودند, نفس عمیقی کشید و در همانجا تاکتیک خود را تغییر داد. او می دانست که در حال حاضر بیشتر از همیشه به انرژی مثبت آنها نیاز دارد پس به آنها اعتماد کرد. بنابر این همانطور که در نظر داشت  صحبت خود را شروع کرد: ” این پروژه بسیار برای موفقیت ما اهمیت دارد” و بعد روش خود را تغییر داد, ” می دانم که شما تمام تلاشتان را برای موفقیت این پروژه انجام می دهید. می خواهم تا این پروژه آزمایشی موفق شود. اما اگر هم به این موفقیت دست پیدا نکردیم مشکلی نیست. پروژه های دیگری را انجام می دهیم. من به شما ایمان دارم و می دانم که هر کاری ممکن باشد انجام می دهید. متشکرم”. آنها تلاش خود را دو چندان کردند و پروژه آزمایشی را به پایان رساندند و سرانجام پروژه های بزرگ تری را انجام دادند.

بنابر این اگر دوباره به سوال مدیر عامل صندوق سرمایه گذاری بازگردیم: ” زمانی که پشت سر هم شکست می خوری چکار می کنی؟ باید بگویم که یک نفس عمیق بکشید. سپس حمایت لازم را برای اینکه در آینده عملکرد بهتری داشته باشید، ارائه دهید.

برگرفته از:

the reaction of leadres to disappointment

*کلیه حقوق برای مجله سندباد (مجله تخصصی کسب و کار سایت سندباد) محفوظ می باشد*