هنگامی که آکواریوم جورجیا در سال ۲۰۰۵ افتتاح شد بزرگترین آکواریوم جهان بود. در طی اولین سال بیش از ۳٫۵ میلیون بازدید کننده به تماشای آن آمدند. آکواریومی شامل ۱۲۰۰۰۰ جانور که از ۶۰ زیستگاه مختلف جمع آوری شده و در بیش از ۸ میلیون گالن آب زندگی می کردند.کری رونتری، معاون ارشد بازاریابی و فروش می گوید: ما مجبور نبودیم هیچگونه بازاریابی انجام دهیم. مثل این بود که شما در را می بستید ولی متقاضیان از پنجره وارد می شدند. تقاضا واقعا عالی بود، به طوری که بلیت ها فقط توسط رزرو قبلی قابل دسترسی بود و زمان انتظار بازدید به ۶ ماه یا بیشتر می رسید.

پس ازچند سال، شرایط تغییر کرد. میزان اقبال عمومی به سرعت افت کرد؛ به طوری که در سال ۲۰۰۸ تعداد بازدیدکنندگان سالانه به ۲ میلیون نفر رسید. متعاقبا درآمد هم کاهش یافت. مردم هنوز آکواریوم را دوست داشتند، به گونه ای که حتی بعد از چنین افتی، همچنان یکی از پربازدیدکننده ترین مقاصد توریستی در ایالت به حساب می آمد. اما تمامی کسب و کارهای مبتنی بر تجربه مثل آکواریوم ها، موزه ها،پارک ها و مشابه این ها با این چالش روبه رو بوده اند.پس از یک ازدحام شدید در آغاز ،زمانی که این تجربه تازگی خود را از دست می دهد، عموما با یک کاهش توجه رو به رو        می شوند. حتی هنگامی که نمایشگاه ها، برنامه ها و سایر فعالیت ها با هم ترکیب می شوند، بازدید کننده های مرتبه اولی کم می شوند و بازدید های تکراری  نیز  کمتر اتفاق می افتد. آکواریوم جورجیا مطالعه ای را درباره سایر آکواریوم ها در کشور بررسی کرد که تأیید می کرد که این مشکلی است که تمام صنعت آکواریوم داری به آن مبتلاست. بنابراین رونتری دانست که راه حل خروج از این وضعیت نمی تواند فقط اضافه کردن جذابیت های بیشتر باشد. هنگامی که آکواریوم با تغییرات اقبالش دست به گریبان بود، یکی از اعضای هیات مدیره به نام مارک بکر ایده ای ارائه کرد. بکر،که رییس دانشگاه ایالت جورجیا و یک آمارگر ورزیده بود، پیشنهاد داد که ویکومار،که یک متخصص تحقیق در بازاریابی و مشتری مداری در ایالت جورجیا بود به کار گرفته شود. کومار با مدیران آکواریوم ملاقات کرد و آنها با هم یک پروژه را شروع کردند که امیدوار بودند باعث شود مردم بیشتری به آنجا روانه شوند. زمانی که آنها درباره استراتژی های بالقوه بحث می کردند، چند عامل بازدارنده را شناسایی کردند. رویکرد جدید بازاریابی باید بدون بالا بردن قیمت بلیت ها، درآمد را افزایش می داد. چرا که نرخ وروردیه در گذشته هم در میان سایر آکواریوم های کشور بیش از همه بود. این کار می بایست بدون به خطر انداختن میزان رضایت بازدیدکنندگان، میزان توجه رابالا می برد که کار ساده ای هم نبود. زیرا عموما یک همبستگی معکوس وجود دارد. یعنی با افزایش میزان جمعیت، میزان رضایت هر یک از مهمان ها کاهش می یابد و این کار مستلزم صرف هزینه های جدید نیست،چرا که درآمد ثابت است.

از دید کومار، راه حل مشکل آکواریوم شامل فرایندهایی است که برای هر کسب و کاری که وابسته به حضور بازدیدکنندگان باشد آشناست. او می گوید مشکل فقط این نیست که چگونه مشتری بیشتری را به اینجا بیاوریم، بلکه این است که چگونه مشتریان واقعی را بیاوریم و کاری کنیم که آنها بار دیگر هم به اینجا برگردند. او توضیح می دهد که قدم اول این است که تعیین کنیم که در آینده با ارزش ترین مشتریان چه کسانی هستند. هنگامی که این افراد را شناسایی کردیم، می توانیم برنامه هایی را طراحی کنیم که کمک می کنند تا این مشتریان را جلب کنیم.

تیم کومار که شامل همکاران او در ایالت جورجیا به نام های آمالش شارما و ناوین دونتهو بودند، شروع کردند به پیدا کردن ۵۰ کد پستی برتر از بازدیدکنندگان آکواریوم و ۵۰ کد پستی برتر از از بازدیدکنندگان مقطعی، که بیشترین تاثیر را در درآمد خالص در طول مدت کار این آکواریوم داشتند. با کار کردن روی ۴۰ کد پستی که در هر دو لیست مشترک بود، پروفایل هایی آماری را از بازدیدکنندگان آکواریوم و بازدیدکنندگان مقطعی ولخرج (عموما متاهل و دارای دو یا تعداد بیشتری فرزند زیر ۱۴ سال و درآمد خانوادگی حداقل ۵۰۰۰۰$ و یک قوم و خویش برای تفریحات خارج از خانه) کنار هم قرار دادند و سپس ۳۹ کد پستی را از مناطقی با تمرکز بالای ساکنینی که پروفایل های مشابه داشتند، شناسایی کردند. این نواحی خانه ها و آپارتمان های جدیدی داشتند که افراد جوان به سمت آن سرازیر شده بودند. مشخص شد که این مناطق نسبت به چیزی که آکواریوم پیش بینی کرده بود، بازارهای بزرگتری را تشکیل می دادند.

کار بعدی تیم این بود که یک برنامه برای رفتن به دنبال این مشتری های بالقوه ارائه دهد. این امر مستلزم ایجاد یک مدل بهینه سازی رسانه ای بود که تاثیرگذاری شناخته شده یا پیش بینی شده هر یک از انواع رسانه بر مشتریان بالقوه و فعلی را تحلیل می کرد. این مدل یک سری عوامل را مثل وجود اطلاعات در عملکرد رسانه ها، عوامل اقتصاد کلان مثل تغییرات در  U.S. GDP قیمت بلیت ها، رضایت بازدیدکنندگان و رقابت بین جاذبه های محلی در نظر گرفت و سپس هر یک را  با میزان حضور بازدیدکنندگان و درآمد ارزیابی کرد.

بطور کلی بررسی ها نشان دادند که آکواریوم ها همانند بسیاری دیگر از جاذبه هایی از این دست، به شدت متکی به رسانه های جمعی هستند و یک افزایش ملایم در مخارج کلی، همچون هدف گذاری بهتر رادیو، تلویزیون، مجلات و تبلیغات خارجی و یک کاهش جزئی در هزینه های آنلاین، می تواند بازده بزرگی به دست دهد. با توجه به آنچه که گفته شد، این برنامه جدید به دنبال بالا بردن مخارج رسانه از ۲ میلیون دلار ( میانگین سالانه در سال های ۲۰۱۱ و ۲۰۱۲) به ۷/۲ میلیون دلار در سال ۲۰۱۳ بود. که این امر مخالف این شرط بازدارنده است که ” پول بیشتری خرج نکن”، اما هیئت مدیره برای تصویب بودجه به این طرح اعتماد کافی داشت.

سوال بعدی این بود که چگونه می شود مخارج را در میان بازارها تخصیص داد. بسیاری از پیشنهادات، گزینه رها شدن از وضعیت موجود بود. برای مثال تیم به آکواریوم پیشنهاد داد که بیلبوردهای خود را از بزرگراه ها، یعنی جایی که تعداد زیادی از مردم می توانستند آن را ببینند، جمع آوری کرده و آنها را در جاده های کم تردد نزدیک بازارهای تقریبا شناخته شده نصب کند. تیم همچنین پیشنهاد جایگزینی آگهی های تلویزیونی از شبکه های اطلاع رسانی اینترنتی به برنامه های پرطرفدار تلویزیونی را داد که دارای اهداف آماری انسانی و تمرکز بر چاپ آگهی ها در مجلات بعضاً پرتیراژ بود. این برنامه نوسانات فصلی حضور بازدیدکننده ها و تخصیص بودجه ماهانه و متعاقبا خرید های رسانه ای را نیز در نظر گرفت. به عنوان مثال، افزودن تبلیغات در اوقات مشخصی از سال به منظور ترغیب بازدیدکننده ها برای برنامه ریزی قبلی و در آخر، افزایش بازدید و در عین حال تسهیل حضور بازدیدکننده ها با قیمت گذاری با تخفیف در طول ساعات کم ازدحام تر.

برنامه جدید در سال ۲۰۱۳ اجرا شد و تاثیرات شگرفی داشت: حضور بازدید کنندگان تا ۱۰%، درآمد تا ۱۲%، و بازدید کنندگان مقطعی جدید تا ۱۲% و بازدید کنندگان تکراری تا ۱۰% بیشتر از پیش بینی های انجام شده بر اساس روند سال ۲۰۱۲ بود. در ارقام خام، برنامه یک افزایش ۷۰۰۰۰۰ دلاری در مخارج رسانه ای را تبدیل به درآمدی که ۸ میلیون فراتر از درآمد پیش بینی شده بود، کرد. تقریبا یک بازگشت سرمایه ۱۲ برابری.

آکواریوم استراتژی هایی را بنا نهاد که مطمئن شود که افزایش حضور بازدید کنندگان، تجربه بازدید آن ها را کاهش ندهد. برای مثال بیرون از محیط آکواریوم برنامه هایی مثل شعبده بازی، پانتومیم یا حضور یک DJ برای سرگرم کردن مردم منتظر در صف انتظار را در نظر گرفت. در حالی که در داخل محیط آکواریوم هم خوانندگان و سایر فعالیت ها، بازدید کننده ها را به ماندن بیشتر در دالان ها تشویق می کرد. و به این ترتیب صف های انتظار کوتاه تر شد. رونتری می گوید: با وجود داشتن بازدید کننده های بیشتر، ما در واقع میزان رضایت را به ۳% بیشتر از سال گذشته افزایش داده ایم. به علاوه میزان ورودی، امکان باز پس گرفتن ورودی، وجود کافه و فروشگاه های دارای جایزه، توجه همه را به خود جلب می کند.

چارچوبی که آکواریوم جورجیا اتخاذ کرده بود، با استفاده از تجزیه و تحلیل داده ها و مدل های بازاریابی برای شناسایی و جلب مشتری های با ارزش آتی، تقریبا در هر نوع صنایع مصرف کننده قابل اجراست. در واقع مبانی ساختار آکواریوم احتمالا برای بسیاری از خرده فروش های بزرگ، تکراری است. نحوه اجرای آکواریوم فقط نشان می دهد که این چارچوب چه ابزار قوی ای برای کسب و کارهای مبتنی بر تجربه می تواند باشد. آنجا که تاکید بر روی ایجاد پیشنهادات جدید است، بارها با نادیده گرفتن بازاریابی داده محور، که لازمه حفظ کسب و کار است، همراه بوده است.کومار می گوید: با رویکرد درستی در دانش بازاریابی، حتی با وجود اهدافی مثل افزایش حضور تماشاگران و رضایت آنها در آنِ واحد، می تواند جهت اجرای برنامه ها به تعادل برسد.

اچ بی آر با کری رونتری، معاون ارشد بخش فروش و بازاریابی آکواریوم جورجیا در رابطه با استراتژی های جدید بازاریابی این آکواریوم مصاحبه کرده است:

رویکردهای دانش بازاریابی در کسب و کارهای انتفاعی رایج است. پس چه چیزی در این مورد جدید است؟ صنایع با رویکرد تجربی،در درک اهمیت بازاریابی بسیار کند عمل کرده اند. و تاکید آنها تنها بر خود محصول بوده است. این خیلی   نا امید کننده است که ببینیم یک موزه محلی، یک نمایشگاه چند میلیون دلاری بسازد و هیچ چیزی برای ارتقا و بهبود آن صرف نکند. آنها متوجه نمی شوند که چرا هیچکس نمی آید. ما در رویکردهای شغلی مان از بحث پیشگام بودن استفاده کرده ایم.

سایر سازمان های تجربه گرا چه درسی می گیرند؟ هر کسی می تواند تشخیص دهد که چه کسی باارزش ترین مشتری است،کجا زندگی میکند، نحوه خرید آنها، و این که از چه کانال های رسانه ای استفاده می کنند. مقدار بسیار زیادی از اطلاعات به سهولت در دسترس اند و مدل های بازاریابی وجود دارد.

شما برای اجرای برنامه، چه استعداد جدیدی نیاز داشتید؟ ما یک تحلیلگر داده استخدام کردیم که روندها را مشاهده کرده و به پرسش های ما پاسخ می دهد و گزارشات ماهانه ارائه میکند و به ما کمک می کند که به نحو موثرتری نسبت به گذشته  به این اطلاعات نگاه کنیم.

چالش های پیش رو چه بودند؟ از میان برداشتن این چالش ها نسبتا ساده بود. ما یک سازمان نسبتا کوچک هستیم و  هر کسی از ابتدا وارد برنامه شد. همچنین مبالغ زیادی صرف برنامه های جدید نکردیم. بیشتر وقت ها منابع موجود را مجددا هدف گذاری کردیم، البته با یک مقدار کمی افزایش. احتمالا مشکل ترین قسمت کار ما، تعیین رسانه ای بود که باید خریداری می شد. عادات رسانه ای افراد خیلی زود تغییر می کند. بنابراین باید سریع عمل می کردیم.

آیا نتایج پیش بینی نشده ای هم وجود داشت؟ ما فهمیدیم که ۱ یا ۲ درصد از بازدیدکنندگان مقطعی ما افراد واقعا دست به جیبی هستند. و تقریبا ۳۰۰۰$ برای ایاب و ذهاب، غذا، هدیه، و … می پردازند. فهمیدیم که این افراد، افراد بالقوه نوع دوست و کمک کننده ای هستند. بنابراین آنها را در گروه توسعه خودمان قرار دادیم. این یک پیامد جانبی است که انتظارش را نداشتیم.

جنبهء منفی تخفیف

این یک چرخه نادرست آشنا برای بیشتر کمپانی های  شاغل در فروش  B2B است: این تهدید وجود دارد که در صورت عدم تخفیف به مشتری، تبدیل به یک رقیب شود. پس فروشندگان قیمت ها را کاهش داده و امیدوارند که دفعه بعد موسسه را پابرجا نگه دارند .اما داشتن سابقه، این کار را حتی دشوارتر می کند.

برای درک بهتر محرک های انتظارات قیمت گذاری، شرکت شرکای ونتیج، که یک شرکت مشاوره ایست که کمک می کند تا قدرت مذاکره و مهارت های ارتباط با مشتری را بهبود بخشند،۸۳  پیشکسوت برتر فروش را در شرکت های فورچون ۵۰۰ از دید ۱۱ صنعت بررسی کرد. و این شرکت دریافت که تخفیف ها می توانند به سرعت میانگین قیمت برای تمام مشتریان را کم کنند. بنابراین، گرچه اغلب دلایل خوبی برای تعدیل قیمت ها در کوتاه مدت وجود دارد، شرکت ها نیازمند تفکر جدی در ارتباط با پیامدهای قدرت قیمت گذاری در دراز مدت هستند.

برگرفته از:

  • Harvard Business Review

*کلیه حقوق برای مجله سندباد (مجله تخصصی کسب و کار سایت سندباد) محفوظ  می باشد*